Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Отбор идей – взвешенное действие. Этот процесс того же типа, что и отбор портфеля (ускоритель 1), о котором я рассказывал в главе 4. По сути, вам нужен определенный баланс между идеями изменений по типу 1 (совершенствование), типу 2 (модернизация) и типу 3 (инновации). Можно посмотреть на это иначе: как на уравновешивание идей с высокими (тип 1) и низкими (тип 3) шансами на быстрый успех. Тип 2 окажется ровно посередине. Высокая степень неопределенности типа 3 (радикальные инновации) требует, чтобы вы набросали список из 20 идей и выбрали из него не более пяти для реального экспериментирования. Кстати говоря, это вид деятельности, в котором ни в коем случае не должен применяться директивный подход. Исследования профессора Стэнфордского университета Джастина Берга показывают, что управляющие и члены совета директоров – худшие предсказатели удачных идей. Это полезно знать на случай, если кто-то предложит пригласить совет директоров для участия в отборе идей. Не стоит забывать, что именно советы директоров отклонили и «Гарри Поттера», и «Звездные войны»[140].

Не душите интуицию. Пенициллин был открыт случайно. Частотность таких счастливых случайностей можно повысить. Один из самых действенных способов – знать, к чему вы движетесь. Чем острее ваше чувство направления, тем вы восприимчивее к возникающим по ходу движения сторонним идеям. Эта гибкость позволяет сохранять спокойствие вне зоны комфорта[141].

Критика амбициозных креативных идей – нормальное явление. Тем не менее делать это слишком рано опасно. Генерировать идеи не то же самое, что отбирать их. Эксперт в области инноваций и дизайн-мышления Марти Ноймайер выделил шесть факторов, подавляющих креативность во время коллективных обсуждений: необоснованная уверенность суждений; дефицит технической грамотности; негибкий образ мысли; суетливость (то одно, то другое – идея лишается связности); страх неудачи; зацикленность на правильном ответе[142].

5.2.3. Идентификация прорывного ценностного предложения потребителю

Мыслите «снаружи внутрь». В данном случае «снаружи» – значит с позиции потребителя. То есть вы должны поставить себя на место потребителя и сосредоточиться на предназначенном ему ценностном предложении. Одна из опасностей, которой нужно избегнуть любой ценой, – позволить вашей инициативе пасть жертвой взгляда изнутри. Наше исследование показало, что у самых успешных стратегических проектов имеется общая черта: постоянное внимание к внешнему миру. В анализе и выработке решений все делалось с учетом постоянного взгляда извне.

Увязывайте каждое проектное решение с целями и нуждами потребителей и ключевых заинтересованных лиц. Продолжайте мыслить снаружи внутрь. Это важнейшая составляющая успешных проектов. Чтобы сохранять такой тип мышления, в начале каждого рабочего или обзорного совещания напоминайте команде о целях и нуждах потребителя. Проектные менеджеры могут счесть это трудным, но обычно их в конце концов хвалят за настойчивость. Нестандартный способ напоминать об этом команде – организация экспертного совета потребителей. Потребителям нравится давать откровенную обратную связь, особенно когда они понимают, что к их мнению отнесутся серьезно. Просто делать вид, что вам интересны их отзывы, бесполезно и, возможно, даже вредно. Важно также, чтобы обратная связь была организована профессионально и современно в плане методик и способов коммуникации. И индивидуальные, и корпоративные потребители привыкли участвовать в модернизационных и трансформационных инициативах. Совместному проектированию уделяют серьезное внимание в таких организациях, как Dell и Salesforce.com.

Нужно сделать потребителю прорывное ценностное предложение. Определите клиентские модели и решения, способные привести к прорыву. Часто налицо бывает множество возможных решений, но ваша цель не в исчерпывающей полноте. Вам нужно найти решения, максимально влияющие на ваши задачи, существенно изменяющие положение дел и поэтому способные привести к прорыву. Многие решения уже опробованы, и нет особого смысла ломиться в открытую дверь. Вопрос в том, какие новые решения (или их сочетания) станут переломными.