Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Выявите ключевые процессы, задействованные в достижении ваших целей. Среди всех бизнес-процессов нужно выделить именно те, что способствуют или препятствуют выполнению инициативы. Это ключевые процессы, с которыми вы начинаете работать, чтобы приблизить прорыв к новой бизнес-модели. В идеальном варианте ключевые процессы включают в себя не более 10 подпроцессов на операционном уровне.

Ориентация на бизнес-процессы имеет основополагающее значение для воплощения стратегии. Одна из добрых традиций, доставшаяся нам от эпохи расцвета BPR, – постоянная направленность на потребителя в анализе и реинжиниринге бизнес-процессов[147]. Это реальный способ убедиться, что вы мыслите «снаружи внутрь». Ведь процессы в конечном счете беспристрастны, в отличие от политизированных высших корпоративных структур, управленческих проблем, должностных инструкций и культурных особенностей. О них можно вынести единственное оценочное суждение – насколько они соответствуют целям и задачам компании. И именно так и должно быть.

Кроме того, бизнес-процессы представляют собой практичный ориентир в работе над целым рядом базовых вопросов. Они полезны для выявления ресурсов организации, нуждающихся в укреплении, для определения границ инициатив, для расстановки, анализа и конкретизации приоритетов и для обеспечения объективности дискуссий. К тому же они помогают определить, какими именно взаимосвязями требуется управлять с особенной тщательностью, чтобы гарантировать их разумную согласованность. Сохраняя готовность и актуальность модели процессов своей организации, вы обеспечиваете исполнение с ориентацией на длительную перспективу (см. рис. 26). Карта бизнес-процессов «на салфетке» дает и поддерживает общее представление. Ее следует распечатать и приколоть к стене, так чтобы можно было засучить рукава и приступить к работе, с пользой применяя эту неизменную ориентацию на бизнес-процессы. Пусть бизнес-процессы станут основой вашей работы, поскольку они объективны. «Шпаргалка-салфетка», где расписаны бизнес-процессы, – идеальный ориентир.

Учитесь процессному мышлению. Представьте, какое множество процессов существует в каждой организации. В любой достаточно самостоятельной компании насчитывается более 150 процессов (см. приложение 9, в котором перечислено 153 бизнес-процесса). Если классифицировать их, то на верхнем уровне цепочки создания стоимости будет 29 процессов. Под ними мы увидим 40 первичных или основных процессов, 36 вторичных или вспомогательных и 32 правленческих. И, разумеется, еще 16 процессов изменений, о которых и идет речь в этой книге: 4 ускорителя с соответствующими «жесткими» и «мягкими» подпроцессами. Эти процессы располагаются на первых трех уровнях. ИТ-разработки и стандартные операционные процедуры (СОПы) находятся ниже, на уровне 4, и имеют множество подпроцессов и потоков операций на еще более низких уровнях. Несомненно, это повод для тех, кто критикует организации за сложное устройство. Но пусть кто-нибудь покажет мне хоть один ненужный процесс среди этих 153! Понятно, что нужно стараться упрощать процессы, максимально стандартизируя и автоматизируя их. Но это не значит не обращать внимания на их существование. В общем, приведенный выше подсчет вполне реалистичен.

ИТ-функцию обычно помещают на уровень 3, а СОПы основных процессов – на уровень 4. Ошибочно считать, что архитектура процессов нужна только в задачах ИТ. Напротив, к каждой проблеме следует подходить с такой же объективностью и постоянной ориентацией на потребителя и бизнес-процессы. Рис. 26 иллюстрирует важность ориентации на бизнес-процессы в воплощении стратегии. В приложении 9 приведена более подробная разбивка каждого из этих процессов.

Напомню, целью этого раздела было обосновать важность ориентации на бизнес-процессы, которая позволяет выявить процессы для каждой инициативы.

Дорабатывайте ключевые процессы. Отобранные на предыдущем этапе креативные решения позволили вам определить прорывное ценностное предложение потребителю. Пора доработать идеи, превратив их в принципы проектирования. Вот примеры подобных неизменных принципов:

● Устранение любых этапов, не добавляющих потребительскую ценность.

● Проактивность (закладка фундамента до начала строительства).

● Горизонтальная интеграция (предшествующих и последующих процессов).

● Предупреждение пиковых нагрузок, или контрциклическое проектирование.

● Сегментирование и дифференцирование (как правило, вам нужно от трех до пяти вариантов процесса; меньше трех недостаточно для дифференциации, больше пяти осложняет исполнение).

● Применение закона 80/20.

● Использование предсказуемых или наблюдаемых сигналов потребителя или продукта.

● Правильное исполнение с первого раза.

● Автоматизация стандартных этапов процесса.