Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Начинайте проектировать в свободной манере. Моделируйте позже. Под свободной манерой я подразумеваю, что в самом начале способ подачи материала не имеет значения. Некоторые из лучших известных мне проектов начинались в виде комиксов. Но в какой-то момент вам понадобится оформить макет в определенной архитектуре, чтобы обеспечить его масштабирование. Следовательно, нужно будет выбрать и применить какой-то метод архитектуры процессов.

Упрощайте. Простота важна настолько, что упрощение заслуживает выделения в отдельный этап. Любая новая операционная процедура затронет текущие процессы и потребует соответствующим образом адаптировать их. Процессы подобны водорослям: они растут, но никогда не усыхают. Именно поэтому вы должны упрощать каждый проект, вне зависимости от того, относится он к текущим или новым процессам. Замысел, каким бы блестящим и креативным он ни был, обычно скорее слишком сложен, чем слишком прост. «Ключ к совершенству – простота, – пишет теоретик менеджмента Робин Шарма. – Постройте свою жизнь и бизнес вокруг немногих жизненно важных приоритетов и практически полностью сосредоточьтесь на них. Отвлекаясь, вы заслоняете свои сильные стороны. Но не перестарайтесь с этим». В этом же плане часто цитируют высказывание Эйнштейна: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно», при этом, правда, забывая конец афоризма: «…но не более того».

5.2.5. Оцените возможные последствия для организационной структуры

Следующий шаг – оценка возможного влияния заново спроектированных процессов на структуру менеджмента, управление персоналом, стиль работы, знания и ресурсы. Обновление бизнес-процесса будет совершенно бесполезным, если не произвести необходимые изменения в должностных инструкциях, структуре менеджмента и ИТ. Вернемся к вышеприведенному примеру с эффективностью продаж. Предположим, вы придумали новый способ сегментации потребителей и спроектировали соответствующие процессы до– и послепродажного обслуживания. Обычно это требует также изменений в системе управления, регламентах, вспомогательных службах и ресурсах. Эти, казалось бы, незначительные корректировки на самом деле очень важны. Качественное внедрение разработки в организационную структуру обеспечивает закрепление нового процесса только при создании «переоснащенной культуры», как я когда-то выразился. Такое внедрение требует особой тщательности – на рис. 27 показано, сколько аспектов бизнеса может затронуть новый бизнес-процесс. Не позволяйте себе все это игнорировать. Если не провести надлежащего внедрения, ваш блестяще спроектированный бизнес-процесс повиснет в воздухе без привязки к компетенциям, стилю работы и ресурсам. Ваши новые процессы будут вихлять, как битое велосипедное колесо.

5.2.6. Проектирование «мягкого» аспекта

Чтобы ввести устойчивые изменения, новых процессов, систем и структур недостаточно. Нужно поменять и корпоративную культуру.

Поведение сотрудника определяется целым рядом факторов. Воспитание желаемого поведения достигается целенаправленными мерами воздействия. Это относится к сотрудничеству, лидерству, функциональным обязанностям, общению, а также к коллегам, которых необходимо убедить не совершать неблаговидных поступков и вести себя по-новому. Но в каких случаях и как вам следует вмешиваться?

Эдгар Шейн утверждает, что сформировать культуру можно единственным способом: формируя поведение в реальных условиях[148]. По его мнению, плодотворно воздействовать на поведение можно только в прямой связи с конкретными задачами и бизнес-процессами. Иными словами, культурные изменения возможны только в определенном контексте.

Попытки изменить культуру и стиль работы срабатывают только в тесной привязке к сущностному содержанию ваших целей и задач. Чтобы интегрировать в общую канву проекта человеческий фактор, необходимо разъяснить сотрудникам, какой стиль работы требуется для успешного внедрения конкретного процесса, и применять для этого эффективные меры воздействия. Забудьте о плакатах, напоминающих о главных ценностях вашей организации. Они никак не влияют ни на повседневную работу, ни на инновации. «Мягкие» ресурсы проектируются в два этапа: