Реинжиниринг бизнеса. Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект

Итак, теперь вы понимаете, как, ускоряя перемены в распределении задач, можно тем самым оптимизировать процесс автоматизации. Наша схема и приведенные примеры показали, насколько легко бывает подпасть под влияние апокалиптических предсказаний о грядущем конце традиционного рынка труда, о роботах, которые заменят людей, и установленных на каждом нашем шагу сенсорах, собирающих большие данные. Сегодня в интернете можно найти множество прогнозов такого рода: взять, например, статью в журнале Fast Company с громким заголовком «Десять профессий, где роботы полностью заменят людей». В список попали в том числе банковские клерки, журналисты и актеры кино[57]. Не менее убедительны и картинки в газете Politico, на которых люди заняты исключительно уходом за стариками, а всё остальное – производство товаров, осуществление услуг, сбор и распространение информации – полностью взяли на себя роботы.

Однако наша схема наглядно демонстрирует: автоматика не заменит людей, по крайней мере в сколь-нибудь обозримом будущем. Гораздо реалистичнее другая версия: грядущее предложит нам постоянно меняющиеся варианты сотрудничества между людьми и роботами. Модель этой эволюции вы сможете понять, лишь разложив конкретную работу на составляющие, рассчитав ПУРР для каждой отдельной задачи и оптимизировав процесс автоматизации.

Как же вам лично подготовиться к неизбежным переменам? В этой главе мы расскажем, как применить четырехступенчатую схему к вашей собственной трудовой деятельности, правильно сформулировав текущие цели, оптимизировав подход к работе и обеспечив себе продвижение по служебной лестнице.

Помните о необходимости постоянно обсуждать изменения в рабочем процессе

В главе 6 мы рекомендовали руководителям и прочим сотрудникам постоянно обсуждать изменения в работе, чтобы иметь возможность вовремя перестраивать свою деятельность, переосмысливать служебные задачи, оптимизировать внедрение автоматики и находить правильное соотношение человеческих ресурсов и машин. Единственный способ угнаться за эволюцией – не прекращать эти дискуссии. Лишь тогда вы, скорее всего, не проглядите серьезные перемены, которые способны затронуть лично вас, и сумеете заранее предугадать тот неприятный момент, когда автоматика возьмет на себя значительную часть вашей работы. В подобных обсуждениях должны участвовать не только руководители и сотрудники вашей компании, но также и представители образовательных учреждений и правительственные чиновники.

Схема реорганизации работы позволит вам вести рациональные, подробные и продуктивные беседы на эту тему. В результате вы сможете продвинуться куда дальше расхожих страшилок о том, что в будущем роботы повсеместно заменят людей, которым придется довольствоваться выполнением разовых заказов. Теперь фокус сместится на пересмотр служебных обязанностей, расчет ПУРР и переосмысление работы для нахождения наилучшей комбинации роботов и людей.

Как же начать эти обсуждения?

Иногда организация сама инициирует подобные дискуссии. В своей предыдущей книге Lead the Work мы рассказали о том, как корпорация IBM ответила на новые вызовы рынка труда, создав онлайн-биржу специалистов, желающих продемонстрировать свои таланты. Специальная программа раскладывает содержание деятельности на отдельные задачи и представляет их сотрудникам компании, которые по собственной воле могут заняться их решением, отслеживая свои достижения. По сути, подход, придуманный IBM, – это способ разложить должностную инструкцию на составляющие и дать сотрудникам возможность выбирать краткосрочные проекты, параллельно решая, какие задачи должны сохраниться в рамках служебных обязанностей. Подобное переосмысление защищает от окончательного разрушения устаревающую структуру, предлагая краткосрочные задания, причем персонал IBM при этом зачастую меняется местами с клиентами и партнерами корпорации. Эта внутренняя биржа талантов стимулирует разговоры об обновлении деятельности, которые просто необходимы для развития компании. Рядовые служащие и менеджеры IBM должны постоянно сотрудничать, чтобы оптимизировать соотношение задач, выполняемых людьми и машинами.

Иногда катализатором подобных обсуждений становятся учреждения образования. Элой Ортиз Окли, глава Сообщества колледжей Калифорнии, предложил осуществить эксперимент, ставший альтернативой многолетнему обучению ради получения одного-единственного диплома. Новая система постепенного накопления дипломов позволяет персоналу чередовать учебу и работу[58]. Участники эксперимента проходят обучение на краткосрочных курсах, получая свидетельства о повышении квалификации, увеличивающие их ценность на рынке труда, а затем возвращаются на работу, чтобы позднее вновь приступить к учебе и заработать дополнительные свидетельства. При этом документы об окончании различных курсов суммируются, и различные их комбинации могут соответствовать разным дипломам и сертификатам.