Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

• Компании‑старожилы могут побороться с платформенным прорывом, изучив свои отрасли через призму платформ и разработав собственные экосистемы создания ценностей, как Nike и GE.

Глава 5. Запуск. Курица или яйцо? Восемь способов запустить успешную платформу

Осень 1998 г. была горячим временем в мире бизнеса. Невероятный успех интернета спровоцировал запуск сотен IT‑компаний, многие из которых получали признание и головокружительные оценки, несопоставимые с их реальной выручкой (часто минимальной) и прибылью (часто отсутствующей). Вдохновленные первым опытом таких компаний, как AOL и Amazon, высокотехнологичные предприятия и их фанаты в СМИ решили, что ключ к долгосрочному успеху заключается в росте любой ценой. И многие из них потеряли миллионы долларов в погоне за таким ростом. Бесчисленные амбициозные «ботаники» 20–30 лет от роду наживали гигантские капиталы, по крайней мере на бумаге.

В этой бурной атмосфере пара молодых предпринимателей вышла на развивающийся рынок. 31‑летний Питер Тиль родился в Германии и вырос в Калифорнии. Он стал одним из лучших шахматистов страны и отправился изучать философию и юриспруденцию в университет Стэнфорда. Признанный либертарианец, Тиль помогал основать Stanford Review – консервативную газету, которая бросала вызов доминирующей либеральной культуре университета.

Макс Левчин, 23 лет, родился на Украине и переехал в США со своей семьей. Он вырос в Чикаго и изучал компьютерные науки в Университете Иллинойса в Шампейн‑Урбана. Тут у него и появилась страсть к криптографии – искусству составления и разгадывания шифров. Он был готов приложить свои таланты к созданию надежных форм коммуникации в мире бизнеса.

Тиль и Левчин (вместе с третьим партнером, Джоном Пауэрсом, которой вскоре умер) запустили Confinity – стартап, призванный упростить денежные переводы через наладонники и другие карманные ПК, снабженные инфракрасными портами. В то время наладонники были очень популярным мобильным устройством. Предполагалось, что их продажи будут расти, так что запуск платежной системы на мобильных устройствах, которые люди повсюду носили с собой, имел смысл. Бизнес‑логика разработчиков Confinity выглядела безупречной. Изобретение механизма платежа, который мог бы отменить зависимость миллионов людей от валюты, поддерживаемой правительством, тоже отвечало либертарианским взглядам Тиля. Другая амбициозная платежная онлайн‑система – Bitcoin – также распаляет воображение либертарианцев десятилетие спустя.

Однако Confinity привлекла немного пользователей. Спустя два года, собрав только 10 тысяч подписчиков, Левчин и Тиль закрыли ее.

Но в процессе они нащупали куда более многообещающую бизнес‑перспективу. Еще в октябре 1999 г. один инженер Confinity написал демо‑версию системы перевода платежей по электронной почте. Этот побочный проект представлял собой заметный прогресс в области онлайн‑платежей. В отличие от существующих систем, он позволял кому угодно в мире получить деньги онлайн от кого угодно без необходимости использовать неповоротливую систему перевода с одного банковского счета на другой. Левчин и Тиль поняли, что эта система может стать неплохим бизнесом. Она пригодится миллионам потребителей и онлайн‑компаниям.

Они придумали название для сервиса – PayPal – и стали создавать вокруг него компанию. Экономически время для запуска было уже неблагоприятным. Над высокотехнологичной индустрией нависала угроза коллапса интернет‑пузыря, и через несколько месяцев резкий обвал индекса NASDAQ официально подтвердил его крах. В такой угнетающей обстановке Тиль и Левчин знали: им нужно будет сделать PayPal успешным быстро, ведь они тратили на бизнес около 10 млн долл. в месяц, а это большая сумма в мире платформ, где обычно не требуется существенных базовых вложений[73].

Тиль и Левчин также понимали, что им предстоит найти решение сложнейшей проблемы, связанной с созданием предприятия, которое будет обслуживать две стороны рынка. Это проблема «курицы и яйца». С кого начать, когда вы пытаетесь создать двусторонний рынок, где обе стороны по сути равны? И как вам привлечь одних, пока не появились другие?

В случае с новым способом платежей проблема курицы и яйца особенно очевидна и остра. Пока нет продавцов, готовых признать новую форму оплаты, последняя не нужна покупателям. А если покупатели не признают новую форму оплаты, продавцы не будут тратить время, силы и деньги на ее освоение. Как же запустить новую платежную платформу с нуля, начиная с точки, где нет ни продавцов, ни покупателей и ни у одной из групп нет причин присоединяться к вам, пока не подошла вторая?

С точки зрения формальной логики проблема курицы и яйца кажется неразрешимой. PayPal расколола ее с помощью серии нестандартных решений.