Читаем Rewired полностью

Rewired

Для реализации цифровых решений необходимы четыре основные возможности: таланты, операционная модель, технологии и данные. В разделах со второго по пятый этой книги подробно рассматривается каждый из них. Но понимание того, как компания соотносится с передовым опытом по этим возможностям, является необходимым условием для того, чтобы знать, что делать для их улучшения. Это можно сделать, сравнив свой бизнес с компаниями, которые идут дальше по этому пути, причем не только в своей отрасли, но и, желательно, в отраслях, опережающих вашу в плане цифровой трансформации.

Вы можете задаться вопросом, почему цифровые возможности банка могут быть хорошим ориентиром для ресурсной компании. Дело в том, что основные цифровые возможности в значительной степени не зависят от отрасли. Цифровые таланты во многом одинаковы. Agile-практики одинаковы. Современная технологическая архитектура и практика разработки программного обеспечения одинаковы (хотя эталонные архитектуры могут различаться в зависимости от отрасли). Другими словами, домены и способы их переосмысления зависят от отрасли, а основные возможности - нет.

Оценка цифровых возможностей

Результаты опроса по рейтингу возможностей в разбивке по категориям, по шкале 1-51

Пример компании CPG

В среднем по отрасли2

Лидер в области цифровых технологий и искусственного интеллекта average3

1 2 3 4 5

ДОРОЖНАЯ КАРТА

Смелое видение Связано с бизнес-стратегией Согласование с руководителями Деловое обоснование

Лидерство Стратегия талантов

ТАЛАНТ

Навыки Управление талантами

Agile методология Структура и роли Финансирование и управление

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

Функции управления

Распределенная архитектура Облако/инфраструктура

ТЕХНОЛОГИЯ

DevSecOps

Безопасность

Видение и стратегия данных Архитектура данных Продукты данных Управление данными

ДАННЫЕ

Внедрение решений Масштабирование Управление производительностью Управление изменениями

ВНЕДРЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

1. 1 = отстающие; 5 = лучшие в своем классе. 2. Среднее значение верхнего квинтиля компаний (из отрасли CPG) в базе данных McKinsey Digital Quotient (DQ) по всем географическим регионам. 3. Среднее значение квинтиля лучших компаний в базе данных DQ, по отраслям и географическим регионам.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.1

Бенчмаркинг проводится путем опроса сотрудников с использованием стандартизированного инструмента опроса. В Примере 5.1 приведен хороший пример результатов, полученных от компании, производящей потребительские товары.

Опросы имеют свои ограничения, поэтому также полезно пригласить независимых экспертов для проведения интервью с руководителями и менеджерами различных подразделений и функций. Это придаст дополнительные краски и перспективы при интерпретации результатов. Наконец, руководители должны найти время для посещения образцовых компаний, чтобы понять, как они шли к цифровым технологиям и как создавали свои цифровые возможности. Это поможет лучше оценить необходимые инвестиции и усилия.

Еще один полезный подход к оценке - "взгляд назад", анализ прогресса и препятствий, с которыми столкнулась компания при разработке и внедрении цифровых решений. Это особенно полезно для компаний, которые уже начали этот путь, но чувствуют себя заторможенными. Анализ должен начинаться с формирования портфеля решений, которые вы будете изучать. Затем с помощью интервью с заинтересованными сторонами вы можете классифицировать и разделить каждое решение по степени его продвижения на каждом этапе ценности в рамках воронки зрелости (см. Рисунок 5.2).

Это упражнение особенно полезно для выявления коренных причин, когда цифровая трансформация застопорилась. Пример 5.2 приведен на примере одного из мировых производителей продуктов питания. Проанализировав свои цифровые расходы в размере 130 миллионов долларов на 400 цифровых решений, компания поняла несколько важных вещей. Во-первых, общие расходы на цифровые технологии в размере 130 миллионов долларов были разумными, хотя и небольшими на фоне общих расходов на ИТ в размере 1 миллиарда долларов. Наше эмпирическое правило гласит, что расходы на цифровую трансформацию должны составлять около 20 % от расходов на ИТ или больше, хотя это зависит от конкретной ситуации.

Во-вторых, проекты были субмасштабными. При среднем расходе

США за проект, этот портфель был слишком перекошен в сторону пилотов и экспериментов.

Взгляд назад на инвестиции в цифровые технологии

Пример мирового производителя продуктов питания

ПРОГРЕССИЯ ПРОЕКЦИИ

КОЛИЧЕСТВО РЕШЕНИЙ

ПОТЕНЦИАЛ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ РЕШЕНИЙ НА ДАННОМ ЭТАПЕ

% от общего показателя EBITDA компании

IDEA

Идея, подтвержденная для решения бизнес-проблемы

160

<1%