Rewired

В-третьих, общий потенциал воздействия этого портфеля незначителен - даже в случае успеха 100 % проектов общий показатель EBITDA повысился бы менее чем на 1 % (как уже говорилось в предыдущей главе, еще одно наше эмпирическое правило - надежная цифровая дорожная карта должна обеспечивать повышение EBITDA на 20 % и более). Наконец, слишком много проектов было остановлено и слишком мало доведено до производства - опять же, признак того, что компания слишком много занималась пилотированием "снизу вверх".

 

В совокупности это симптомы компании, в которой руководители высшего звена не уделяют достаточно времени тому, чтобы заново представить себе, как они могут конкурировать с собственными цифровыми решениями и решениями на основе искусственного интеллекта.

 

Эти выводы стали открытием для высшего руководства компании. Они сразу же поняли, что для более эффективного управления расходами им необходим подход "сверху вниз". Первым шагом стало прекращение большинства текущих проектов и консолидация расходов на коммерческом и операционном направлениях. Затем они поручили высшим руководителям этих областей разработать действительно преобразующие цифровые дорожные карты и сконцентрировать инвестиции на разработке меньшего числа решений, оказывающих большое влияние, а также на создании кадрового и технологического потенциала для их дальнейшего совершенствования. Они также выделили достаточные средства для внесения необходимых изменений в рабочие процессы и обучения пользователей. В течение 18 месяцев они добились увеличения прибыли на 150 миллионов долларов в год.

 

Определение потребностей в наращивании потенциала

После проведения оценки базовых возможностей и разработки планов по переосмыслению домена становится относительно просто разработать план создания возможностей и соответствующие инвестиционные потребности. По сути, речь идет об определении объема работ и ресурсов, необходимых для создания необходимых возможностей, которые затем можно включить в общую цифровую дорожную карту (см. подробнее о дорожной карте в главе 6).

 

На рисунке 5.3 показаны конкретные элементы плана наращивания потенциала компании, производящей потребительские упаковочные товары, на первые 18-24 месяца трансформации.

 

Партнерство для ускоренного наращивания потенциала

При разработке планов по наращиванию потенциала вам, скорее всего, придется прибегнуть к услугам третьих сторон, чтобы дополнить или расширить имеющиеся возможности. При этом будьте осторожны и не передавайте из рук в руки основные цифровые возможности, которые будут играть ключевую роль в развитии конкурентных преимуществ. В краткосрочной перспективе вы можете привлекать партнеров для создания таких возможностей, но в средне- и долгосрочной перспективе необходимо сохранить в компании те возможности, которые являются основополагающими для создания стоимости.

 

 

Ключевые элементы плана наращивания потенциала

Типичные элементы для первых 18-24 месяцев

 

ТАЛАНТ

ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

ТЕХНОЛОГИЯ

ДАННЫЕ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Потребности в кадрах: количество и тип необходимых технологов, как минимум, на 1 год

(гл. 4)

Поиск талантов: создание комнаты для поиска талантов (гл. 9) и плана поиска (гл. 10)

Программы обучения для руководителей, лидеров доменов и членов стручков (гл. 12)

Подход к обучению команд методологиям agile-работы (гл. 13)

Операционная модель будущего состояния и план перехода (гл. 14)

Архитектура технологического стека будущего состояния для поддержки приоритетных доменов (гл. 17)

Подход к решению задач миграции в облако для приоритетных доменов (гл. 18)

Подход к внедрению DevSecOps и поддержка разработчиков (гл. 18)

План доступа к ключевым элементам данных и их обработки для приоритетных областей (гл. 24)

Создание приоритетных продуктов данных (гл. 25)

Архитектура данных будущего состояния

(гл. 26)

Создание трансформационного офиса (гл. 30)

Система отслеживания стоимости, создаваемой цифровыми решениями

(гл. 30)

 

Широкомасштабное организационное обучение по цифровым технологиям (гл. 32)

Ресурсы и инвестиции, требуемые на квартал

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.3

Мы рассмотрели четыре типа партнерств, которые могут работать при правильном подходе и структурировании:

 

Зонтик: Как и в случае с генеральным подрядчиком при строительстве дома, вы можете сотрудничать с фирмой, которая помогает спланировать и организовать преобразования, возможно, подбирает кадры, а также помогает вам найти и организовать других поставщиков кадров, технологий и данных. Лучше всего работать с одним зонтичным партнером, чтобы избежать ошибок и сложностей с координацией.