Rewired

Руководители бизнес-направлений и функций (например, операций, маркетинга, продаж, закупок, цепочек поставок, НИОКР), занимающие места на уровне руководителей высшего звена, курируют важные сферы бизнеса, которые, скорее всего, будут иметь большое значение в цифровой дорожной карте. Например, директора по маркетингу играют важнейшую роль в разработке новых методов привлечения клиентов, которые могут быть заинтересованы в продуктах или услугах компании, персонализации предложений для них и измерения удовлетворенности клиентов в режиме реального времени на разных этапах работы в Интернете. Руководители направлений и бизнес-функций должны играть активную спонсорскую роль в переосмыслении своей сферы деятельности, а также проявлять любопытство в понимании искусства возможного. Они должны быть смелыми в формировании концепции преобразований и гибкими в принятии новых методов работы.

 

Готовность. Раздел первый

 

Ниже приведен набор вопросов, которые помогут вам определить, какие действия следует предпринять:

 

Способна ли ваша команда лидеров сформулировать видение бизнеса и то, как технологии будут способствовать его достижению?

 

Каковы основные бизнес-домены, на которых вы сосредоточились, - есть ли у них наилучшие шансы привлечь внимание и действительно ли они выполнимы?

 

Может ли ваша команда сформулировать ожидаемые выгоды и инвестиции, необходимые для преобразования ваших приоритетных областей? Ясно ли вам, как вы будете создавать устойчивые конкурентные преимущества?

 

Направлены ли ваши ресурсы на два-пять четко определенных и взаимосвязанных доменов, которые могут принести реальную пользу?

 

Ясно ли вам, какие новые цифровые возможности предприятия необходимы, и сделаете ли вы необходимые инвестиции для их создания?

 

Насколько хорошо ваши топ-менеджеры могут сформулировать свои роли и обязанности, а также обязанности своих команд в реализации цифровой дорожной карты?

 

Ни одна компания не может передать свой путь к цифровому совершенству на аутсорсинг. Быть цифровым - значит иметь собственную команду цифровых талантов - владельцев продуктов, дизайнеров опыта, инженеров данных, ученых данных, разработчиков программного обеспечения и т. д. - работающих бок о бок с вашими коллегами по бизнесу.1

 

По этой причине цифровые преобразования и преобразования с использованием искусственного интеллекта - это в первую очередь преобразования, связанные с людьми и талантами.2 И начать их нужно не скоро, потому что необходимо мобилизовать технологов на выполнение цифровых задач, а привлечение нужных талантов занимает больше всего времени по сравнению с другими приоритетами.

 

Руководители старых компаний не должны думать, что им нужно уступать лучшие цифровые таланты компаниям Кремниевой долины. Устоявшиеся компании с вдохновляющими программами и реальной заботой о людях успешно создают скамейку цифровых технологов. Многие из них доказали это.

 

Лучшие программы по развитию цифровых талантов выходят далеко за рамки найма: они создают и реализуют интересные ценностные предложения для сотрудников, разрабатывают более гибкие и цифровые HR-процессы и берут на себя обязательства по созданию среды, в которой лучшие таланты становятся лучше. В этом разделе мы расскажем вам, как это сделать.

 

Глава 8: Основные и неосновные возможности - стратегическое планирование талантов. Разработайте четкое представление о талантах, которые у вас есть, талантах, которые вам нужны, и план по устранению разрыва. Это может показаться простым, но это не так.

Глава 9: Команда талантов, которая может создать вашу цифровую команду. Создайте команду, которая понимает, как находить, нанимать и удерживать таланты в сфере цифровых технологий.

Глава 10: Нанимайте цифровых специалистов, когда они на самом деле интересуются вами. Вам не обязательно быть технологической компанией, чтобы завоевать лучшие кадры. Разработайте убедительное ценностное предложение для сотрудников, а также опыт найма и оформления на работу, основанный на том, что хотят и в чем нуждаются кандидаты и сотрудники.

Глава 11: Распознать отличительных технологов. Это легче сказать, чем сделать. Нужно уметь отличать людей с отличными техническими навыками от остальных и строить двойную карьеру для цифровых талантов, не меняя полностью систему управления талантами в вашей компании.

Глава 12: Воспитание мастерства. Поскольку технологии развиваются так быстро, талантливые специалисты в области цифровых технологий уделяют большое внимание обучению и развитию на рабочем месте, так же как и вы.

 

Примечания

Свен Блюмберг, Ранья Реда Куба, Суман Тареджа и Анна Визингер, "Технотоника талантов: Десять новых реалий для поиска, удержания и развития талантов", McKinsey.com, 14 апреля 2022 г. https://www.mckinsey.com/ capabilities/mckinsey-digital/our-insights/tech-talent-tectonics- ten-new-realities-for-finding-keeping-and-developing-talent