Rewired

"В разрушительные времена сила исходит от людей: Интервью с Эриком Шмидтом", McKinsey Quarterly, 5 марта 2020 года, https://www.

.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/ in-disruptive-times-the-power-comes-from-people-an-interview- with-eric-schmidt.

 

 

Основные и неосновные возможности – стратегическое планирование талантов

 

Мы должны добиваться того, на что, по нашему мнению, мы способны, а не ограничивать себя тем, чем мы были в прошлом".

-Вивек Пол

 

Есть ли у вас "дорожная карта" талантов, столь же подробная, как и "дорожная карта" технологий? Этот вопрос может застать многих руководителей врасплох. И если ответ не утвердительный, очень важно разработать продуманный и реалистичный план.1

Кадровое планирование - это процесс преобразования цифровой дорожной карты и видения - плана приоритетных решений и команд (или групп), необходимых для их создания, - в реальные потребности в кадрах. Это включает в себя инвентаризацию уже имеющихся у вас кадров и сопоставление их с теми, которые вам нужны для реализации "дорожной карты" цифровых технологий. На основе этого анализа вы можете разработать план действий по устранению пробелов. Вы можете подумать, что это слишком упрощенно, но на самом деле здесь много сложностей.

 

Какие таланты вам нужны в штате?

Каждая компания сталкивается с одним и тем же стратегическим вопросом, когда дело доходит до цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта: "Нужно ли нам владеть этими талантами?". Руководители могут возразить, что технологии не являются их основным бизнесом - это предложение ипотечных кредитов или добыча ресурсов. Они также могут возразить, что в прошлом они в значительной степени передавали ИТ-возможности на аутсорсинг, так почему же в случае с цифровыми технологиями и ИИ все должно быть иначе?

 

Однако реальность такова, что если компания хочет конкурентно дифференцировать себя с помощью цифровых решений, ей необходимо иметь в своем штате таланты, которые обеспечат эту дифференциацию. Наш анализ компаний, которые являются цифровыми лидерами - будь то в сфере технологий или в более развитых отраслях - ясно показывает, что они всегда имеют основной резерв цифровых талантов. Мы еще не видели ни одной компании, которая бы на аутсорсинге достигла своего цифрового совершенства.

 

Причина, по которой так важно иметь собственный стенд, заключается в том, что он позволяет технологам тесно сотрудничать со своими коллегами по бизнесу и операционной деятельности для разработки и постоянного совершенствования цифровых решений. Такая близость обеспечивает быстрые циклы разработки. Кроме того, технологи получают ценное понимание бизнес-контекста. Специалист по изучению данных будет во много раз более продуктивен при разработке решения по управлению доходами для компании, производящей потребительские товары, если он понимает динамику потребительских цен, позиционирование брендов и информационную среду компании. Контекст имеет значение для разработки отличных цифровых решений.

 

Однако не все цифровое является конкурентным преимуществом. Многие возможности, например услуги, которые предлагают поставщики облачных вычислений, или узкоспециализированные навыки, такие как тестирование на проникновение, обеспечивающее кибербезопасность приложения, или геолокационные сервисы для отслеживания пользователя, все они могут быть важны для цифрового решения, но не могут быть источником конкурентного преимущества вашего бизнеса. В таком случае эти возможности следует найти в источниках.

 

Возможно, вам также потребуется со временем увеличивать или уменьшать численность вашей цифровой команды в соответствии с изменениями в бизнес-среде. Это также может стать причиной для заключения контракта на привлечение гибкого персонала, но следует понимать, что бесплатного обеда не бывает. Эти сотрудники могут обеспечить гибкость, но они не будут столь же эффективны, как ваши внутренние ресурсы, поскольку им не хватает контекста и они не так сильно вкладываются в работу. Как правило, следует стремиться к тому, чтобы 70-80 % ваших цифровых специалистов были штатными, а для остальных привлекать внешнюю поддержку.