Rewired

Техническое собеседование. Для оценки навыков используется сочетание формального технического тестирования и личного собеседования. Эти виды оценки достаточно трудоемки и обычно проводятся только для ключевых ролей. Чтобы быть эффективными, эти собеседования должны проводиться старшими технологами, достигшими мастерства в конкретной дисциплине. Слишком часто компании путают старшего исполнителя в ИТ с человеком, обладающим техническими навыками. Это часто не так.

 

Пример из практики: Как одна компания выяснила, какими талантами она действительно обладает

 

Специализированная финансовая компания разработала новый цифровой инструмент поддержки продаж для своей крупной организации, занимающейся продажами на местах. Разработкой нового цифрового инструмента занималось цифровое подразделение компании, и, несмотря на то, что первый пилотный проект был успешным, приложение не смогло масштабироваться из-за проблем с репликацией данных и задержкой. Первопричиной стала неквалифицированная команда цифровых специалистов.

 

Используя Hackerank для тестирования цифровой команды из 100 человек, компания узнала, что только 20 % технологов имеют проходной балл 50 % (см. Рисунок 8.2). Неудивительно, что приложение компании было перегружено архитектурными и инженерными проблемами. Интересно отметить, что треть ресурсов была привлечена сторонними разработчиками, которые показали не лучшие результаты, и мы часто сталкиваемся с этой проблемой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Не завершено

17

8

1-19%

24

8

20-39%

13

8

40-49%

9

3

50% плюс

5

6

70% плюс

8

1

 

 

 

Определение дефицита талантов

Тестирование возможностей кодирования для цифровой команды из 100 человек

Оценка возможностей кодирования, 0 = самый низкий уровень, 100% = самый высокий уровень

Тест

баллы

Внутренние ресурсы

Всего: 76 человек

Внешние ресурсы

Всего: 34

Примечание: каждый сотрудник проходил тестирование на знание кодирования по своему выбору, включая Python, Java, Android Kotlin и т. д.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.2

После того как оценка текущего состояния навыков завершена, вы можете сопоставить ее с будущими потребностями в кадрах, определенными цифровой дорожной картой. При этом важно учитывать два ключевых фактора, которые компании часто упускают из виду: первый заключается в том, что нанимать сотрудников по "описанию должности", а не по реальным навыкам, - это большой риск. Принято считать, что ценность отличного разработчика в 5-10 раз выше, чем ценность среднего разработчика. Во-вторых, не стоит забывать о таких важных для цифровой эпохи качествах, как

 

 

гибкость, умение общаться и сотрудничать и, возможно, самое важное - способность к обучению.

 

Пример из практики: Глобальная страховая компания восполняет пробел в талантах

 

Давайте посмотрим на анализ нехватки талантов в глобальной страховой компании (см. Рисунок 8.3). Это мероприятие охватывало всех ее внутренних технических специалистов. Сотрудники оценили свой уровень квалификации по шкале от 1 (новичок) до 5 (эксперт) для ключевых ролей, определенных в цифровом плане. Компания сопоставила текущее состояние с будущими потребностями, чтобы выявить пробелы. В результате было получено четкое представление о приоритетах в работе с талантами (в данном конкретном примере уровни компетенции 1 и 2 отнесены к новичкам, а от 3 до 5 - к специалистам).

 

Подход компании к восполнению нехватки талантов подчеркивает важные моменты, которые применимы ко многим компаниям, осуществляющим цифровую трансформацию и трансформацию с использованием искусственного интеллекта:

 

Больше внутренних сотрудников и меньше подрядчиков. Эта компания активно возвращает свои технические таланты в компанию, изменив соотношение 39 % внутренних/61 % внешних сотрудников на 70 % внутренних/30 % внешних. Это масштабно. Это не только разумный стратегический шаг, но и экономия средств (при условии отсутствия изменений в географическом положении).

Больше исполнителей и меньше проверяющих. Эта компания нанимает огромное количество инженеров по интеграции (также известных как full-stack инженеры) и специалистов по работе с данными, сокращая при этом количество сотрудников в категориях, которые исторически ассоциируются с водопадной разработкой, таких как управление программами и управленческие роли. По сути, им нужно больше людей, способных создавать код, и меньше тех, кто управляет и контролирует, что позволит увеличить эффективный потенциал разработки на 15 % и сократить численность персонала на 15 %. Это возможно только потому, что подходы agile-разработки позволяют создать более плоскую и наделенную большими полномочиями организацию.