Rewired

TWR - это не то, что можно раскрутить и запустить. Например, типичной компании из списка Fortune 500 требуется 200-2000 цифровых технологов, на создание которых может уйти от одного до трех лет. Достигнув этого уровня, вы будете продолжать нанимать сотрудников, чтобы восполнить естественную текучесть кадров (обычно 5-10 % в год). Кроме того, активизируются другие виды HR-деятельности (например, разработка карьерного роста, управление эффективностью, стратегии карьерного роста и компенсации). Потенциал TWR должен стать постоянным, хотя его направленность будет меняться со временем, чаще всего становясь основным структурным элементом для формирования и интеграции лучших практик в обновленную HR-функцию, работающую с дополнительными кадровыми резервами. По мере того как эта команда становится постоянной и постепенно расширяет свой мандат, мы часто видим, как организации создают несколько TWR для решения других приоритетных задач в области талантов в организации аналогичным образом.

 

Глава 10.

Нанимайте цифровых специалистов, когда они на самом деле проводят собеседование с вами

 

Я никогда не возражал против того, чтобы приходить и читать. Они должны знать, подхожу ли я им, а я должен знать, хочу ли я

сниматься в кино.

-Джоди Фостер

 

Чтобы найти и удержать хороших сотрудников - как внутренних, так и внешних, - вам нужно заглянуть в головы ваших цифровых талантов и узнать, чего они хотят. Это связано с тем, что лучшие таланты имеют высокую планку в отношении того, что они ищут от работодателя - по сути, они также рассматривают вас. Вы победите в игре по найму, предлагая то, что ценят цифровые таланты, и создавая опыт найма и адаптации, который ставит их в центр внимания.1

 

 

 

Актуальное, убедительное и аутентичное ценностное предложение для сотрудников

В мире, где лучшие таланты оценивают вас так же, как и вы их, компаниям необходимо разработать убедительное ценностное предложение для сотрудников (EVP), в котором будет отражено то, что мотивирует лучших талантов, и то, что для них важно.2

 

По их словам: Повышение квалификации технических специалистов

Существует ограниченное число суперумных инженеров, которые знают, что нужно создавать. Эти люди идут в компании, которые относятся к ним наиболее серьезно. Они идут в компании, где, по их мнению, руководство действительно понимает, чем они занимаются, и знает, как создать первоклассную культуру разработки технологий. Они идут туда, где, по их мнению, они получат достойное вознаграждение, а также где к ним будут относиться серьезно, прислушиваться к ним и уважать их. И они хотят быть там, где такие же люди, как они сами, образуют критическую массу.

Проблема, с которой сталкиваются крупные, классические компании из списка Fortune 500, - это та же проблема, что и 20 лет назад. Я думал, что со временем эта проблема уменьшится, но я не уверен, что она уменьшилась. Эта проблема заключается в том, что настоящие технологи в очень многих крупных компаниях не являются основными сотрудниками компании. К ним не относятся как к гражданам первого сорта.

Просто взгляните на оргсхему. Долгое время компании относили своих технологов к ИТ-отделу. ИТ-отдел был настолько знаменит своей обособленностью и изолированностью, что вокруг идеи "ботаников в подсобке" построены целые телешоу, например замечательная британская комедия The IT Crowd. Затем, около 20 лет назад, крупные компании поняли, что, возможно, все их технологи не должны находиться в ИТ-отделе. Поэтому они создали так называемое цифровое подразделение, которое обычно возглавляет вице-президент по цифровым технологиям. Хорошая новость заключается в том, что программисты управляют цифровым подразделением и воспринимаются там серьезно. Но это все еще подразделение. Это все еще подразделение. Это проблема.

Приведу пример: в компании Tesla инженеры, работающие над созданием самодвижущихся автомобилей, - самые важные люди в Tesla. Элон постоянно говорит о них, он постоянно общается с ними, и они, по сути, являются лидерами компании. Люди, работающие над этими вещами в традиционных автомобильных OEM-производители не являются таковыми. Может, и должны, но не делают. Они все еще находятся в этом своеобразном "закулисье". Люди, которые руководили бизнесом в течение 40 лет, - это те же люди, что и сейчас.

Такова схема. Tesla управляется технологом, который все это придумал и знает все аспекты работы самодвижущегося электромобиля. Крупными автомобильными компаниями управляют люди с более классическим бизнес-образованием, которые по своей сути не являются технологами.