Rewired

Больше компетентных практиков и меньше новичков. Уровень компетенции имеющихся в компании сотрудников гораздо ниже необходимого. Пирамида талантов в цифровую эпоху должна иметь форму ромба, в центре которого находится больше компетентных специалистов-практиков, а внизу - меньше новичков. Даже если эти кадры будут стоить дороже, уровень производительности инженеров компетентного уровня будет значительно выше, чем разница в оплате труда, и приведет к росту производительности2.

 

 

Пример анализа нехватки талантов в сфере цифровых и технологических технологий

 

 

Международная страховая компания

 

N Новичок

 

C Компетентный

 

Ресурсы для выпуска

 

Ресурсы для добавления

 

 

Текущее состояние

 

Будущие потребности

 

Разница

 

 

Категория

Глава

 

N

C

N

C

 

N

C

 

Программное обеспечение

Фронтальное проектирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Интеграционный инжиниринг

 

502

410

514

2,056

 

-12

-1,646

 

 

Полнофункциональное проектирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инженерия QA

 

44

36

27

108

 

+17

-72

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Архитектура

Архитектура

 

33

80

26

103

 

+7

-23

 

 

Инфраструктура

SRE

47

78

27

108

+20

-30

 

DevOps

12

19

27

108

-15

-89

Облачный инжиниринг

6

10

11

43

-5

-33

Инженеры по инфраструктуре

113

184

66

263

+47

-79

Данные и аналитика

Данные и аналитика

74

91

54

216

+20

-125

Безопасность

Безопасность

84

102

34

136

+50

-34

Дизайн

Дизайн опыта

4

7

9

34

-5

-27

 

 

 

Управление продуктами

Владелец продукта

96      179

69

275

+27

-96

Agile

Практик Agile

15      55

11

44

+4

+11

Другие

Руководитель программы

58      217

3

14

+55

+203

Руководители (например, вице-президент+)

0      198

0

64

0

+134

Роли, не относящиеся к подгруппе (например, администратор)

0      362

0

274

0

+88

Внутренние ЭПЗ

 

1,088 2,028

878

3,846

+210

-1,818

 

 

 

 

Всего внутренних Всего внешних Внутренние; внешние

3,116

 

4,826

 

39%; 61%

4,724

 

2,024

 

70%; 30%

-1,608

 

+2,802

 

Примечание: Основано на опросе о навыках технических специалистов по шкале от 1 (новичок) до 5 (эксперт), где под новичком подразумеваются участники, получившие от 1 до 2 баллов, а под экспертом - участники, получившие от 3 до 5 баллов.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.3

 

 

Теперь у вас есть все необходимые данные, чтобы преобразовать цифровую дорожную карту в план найма (см. Рисунок 8.4). По сути, это приказ для команды талантов, отвечающей за формирование вашей цифровой базы (подробнее об этой команде в следующей главе). При определении того, как выполнить план и восполнить нехватку кадров, вам неизбежно придется найти правильный баланс в поиске людей, нанимая, заключая контракты или повышая квалификацию существующих сотрудников (подробнее об этом в главах 10 и 11). Необходимо учитывать сроки создания цифровых решений, важность основных и неосновных талантов для бизнеса, а также затраты. Приоритеты неизбежно меняются по мере развития цифровой трансформации, поэтому важно регулярно согласовывать план найма с дорожной картой.

 

Оценка общей потребности в кадрах и составление плана найма

Международная сельскохозяйственная компания

ПОТРЕБНОСТЬ В ТАЛАНТАХ

ПЛАН ПРИЕМА НА РАБОТУ (нарастающим итогом)

 

 

Роль

 

Спрос

 

Поставка

 

Gap

 

Нанять

Q1

Контракт

 

Повторное убийство

 

 

Нанять

Q2

Контракт

Повторное убийство

Владелец продукта

20

2

18

5

5

0

8

0

10

Скрам-мастер

10

3

7

5

2

0

7

0

0

Агент перемен

5

Много

-

0

0

0

0

0

0

Ведущий дизайнер

3

0

3

1

0

0

2

0

0

Дизайнер UI/UX

17

0

17

3

7

0

6

7

0

Специалист по исследованию данных

6

1

5

2

0

0

3

0

2

Инженер по обработке данных

18

5

13

5

7

0

10

3

0

Инженер-программист

43

12

31

8

13

0

12

15

2

Инженер по машинному обучению

3

0

3

0

0

0

1

0

0

Технический лидер

8

2

6

2

2

0

5

1

0

Архитектор данных

2

0

2

0

1

0

1

0

0

Agile тренер

5

0

5

2

2

0

4

1

0

Бизнес-аналитик

15

Много

-

0

0

0

0

0

0

МСП

27

Много

-

0

0

0

0

0

0

Всего

182

NA

110

31

39

0

59

27

14

 

 

 

 

 

 

 

70      100

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.4

 

 

Примечания

Доминик Бартон, Деннис Кэри и Рам Чаран, "Повестка дня для руководителя, ориентированного на таланты", McKinsey Quarterly, 6 марта 2018 г., https://www.mckinsey.com/capabilities/people- and-organizational-performance/our-insights/an-agenda-for-the-talent-first-ceo.

Питер Джейкобс, Клеменс Хьяртар, Эрик Ламарр и Ларс Винтер, "Пришло время перестроить модель ИТ-талантов", MIT Sloan Management Review, 5 марта 2020 г., https://sloanreview.mit.

.edu/article/its-time-to-reset-the-it-talent-model/.

 

 

Глава 9. Команда талантов

, которая может создать цифровую команду

 

Люди, которым нужны люди, - самые счастливые люди на свете!

-Барбра Стрейзанд

 

Многие HR-организации сталкиваются с относительно медленными процессами найма и адаптации, жесткими рамками компенсации и устаревшими программами обучения и развития цифровых талантов. Это проблема, если вы хотите сформировать кадровый резерв и удержать высококлассных специалистов.