Rewired

Не так давно руководители крупных компаний часто предпочитали откладывать изменения в своих основных системах, потому что "это было бы дешевле и менее рискованно сделать это позже, когда система будет протестирована и проверена другими". Руководители говорили: "Мы хотим покупать стандартные пакеты... создавать индивидуальные - слишком дорого и сложно". Технологии, конечно, были необходимы для работы компании, но они редко давали конкурентное преимущество, потому что любая компания могла купить ту же самую технологию у поставщиков. Преимущество, если оно и было, заключалось в том, чтобы развернуть эти системы в срок и в рамках бюджета, а также эффективно использовать приобретенные возможности.

 

Все изменилось и перевернулось с ног на голову. Компании по-прежнему покупают системы у поставщиков для управления своими предприятиями, но развитие цифровых технологий и связанные с этим новые архитектурные парадигмы и способы разработки программного обеспечения позволяют также разрабатывать и поддерживать собственные приложения. По мере становления и развития индустрии программного обеспечения появилась цепочка поставок программного обеспечения, в которой вы можете разрабатывать приложения, собирая их из существующих программных блоков и разрабатывая новый код только там, где это необходимо. Эти разработки, а также новые, такие как генеративный искусственный интеллект, радикально снижают стоимость и время разработки собственных приложений и позволяют любой компании конкурировать на этой основе уже сейчас.

 

Так где же те примеры состоявшихся компаний, которые создали конкурентное преимущество за счет цифровых технологий и получают за это вознаграждение? На эффективность работы компании влияет множество факторов, и, будем откровенны, требуется время, чтобы преобразовать компанию настолько глубоко, чтобы результаты отразились на ее финансовых показателях. Тем не менее, вопрос остается принципиальным. Устоявшиеся компании берут на себя значительные организационные и финансовые обязательства по внедрению цифровых технологий. Низкий процент успеха заставляет задуматься о том, стоит ли все это затраченных усилий.

 

Наш собственный анализ, проведенный в ходе многолетних исследований, ясно показывает, что наиболее эффективные компании добиваются значительных улучшений, когда внедряют ряд цифровых практик.8 Например, наш последний опрос более 1300 руководителей высшего звена показал, что 70 % ведущих компаний используют передовую аналитику для получения собственных знаний; 50 % используют искусственный интеллект для улучшения и автоматизации процесса принятия решений.

 

Опираясь на эти исходные данные, мы попытались получить твердые эмпирические данные, связывающие цифровую трансформацию с финансовыми успехами. Мы обратились к банковской отрасли, где у нас есть уникальный набор данных по 80 глобальным банкам на развитых рынках. Банковская сфера - это сектор, который проводит цифровые преобразования в течение 5-10 лет, что дает достаточно времени, чтобы увидеть эффект от трансформации.

 

Наше исследование охватывало период 2018-2022 годов и было сосредоточено на группе из 20 цифровых лидеров и 20 цифровых отстающих, что позволило выявить три основных факта:

 

Цифровые лидеры превзошли всех. Цифровые лидеры имели лучший показатель рентабельности материального капитала (ROTE) - ключевой финансовый показатель в банковской сфере - и также улучшили его. Аналогичным образом обстоят дела и с коэффициентом P/E. За этот период времени цифровые лидеры обогнали отстающих за счет лучшего операционного рычага. В результате их совокупный доход для держателей акций (TSR) увеличивался на 8,2 % в год по сравнению с отстающими на 4,9 %. Цифровые лидеры были вознаграждены финансово.

 

Конкурентное преимущество достигается за счет сквозной трансформации бизнес-модели. Мы рассмотрели четыре показателя трансформации бизнес-модели в банковской сфере и то, как эти показатели менялись с течением времени у наших цифровых лидеров и отстающих (Рисунок I.1). Первым показателем было принятие клиентами мобильного банковского приложения. Лидеры опередили отстающих, но и те, и другие добились значительных улучшений. Поначалу это может показаться удивительным, но это не так. Как только один банк вводит новую мобильную функцию, другие следуют за ним в течение 6-12 месяцев. Мобильное приложение - это ставка в банковском деле; оно не обеспечивает конкурентной дифференциации. Большинству банков удалось создать цифровую команду, которая может развивать и улучшать мобильное приложение.

Теперь давайте посмотрим на три других показателя: цифровые продажи и уровень персонала в филиальной сети и контакт-центрах. Эти показатели отражают истинное превосходство в операционной деятельности, и именно здесь лидеры демонстрируют ускоренное улучшение по сравнению с отстающими. Улучшить эти показатели гораздо сложнее, поскольку каждый из них требует сквозной трансформации процессов.

 

 

Основные показатели цифровой трансформации в банковской сфере

 

Отстающие

Лидеры

 

 

Принятие мобильных приложений