Rewired

Специалисты по рискам назначаются для

 

совместная разработка/консультирование мер по снижению рисков

 

 

Во время спринта

 

3

 

 

 

 

4

 

Уточненная оценка рисков

Оценка риска может быть проведена повторно, чтобы обновить идентификацию и рейтинг риска по мере получения большей ясности в отношении эпической ситуации

 

Рабочий процесс по снижению рисков

Выявление и автоматическое формирование историй по снижению рисков в бэклог подсистемы

 

Приборная панель

Мониторинг уровня рисков и их снижение на протяжении всего жизненного цикла

 

5

Смягчение последствий выполнено

 

 

Истории, назначенные членам стручков, бизнесу или рискам

профессионалов для выполнения мер по снижению воздействия

 

 

После спринта

 

7

 

Отчетность и соблюдение требований

Документирование действий по снижению рисков для обеспечения соответствия требованиям и ретроспективное обсуждение спринта

 

Отчеты о соблюдении требований

Автоматически создаваемые и настраиваемые отчеты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 14.7

 

Лучшие компании не только оцифровывают процесс выявления рисков, но и автоматизируют контроль над ними ("безопасность как код"). Своевременное устранение существенных рисков - важная составляющая достижения скорости. Этот вопрос подробно рассматривается в главе 22.

 

 

Модель гибкости в масштабах предприятия

Преимущества небольших, разнообразных, ориентированных на клиента и наделенных полномочиями команд не ограничиваются разработкой цифровых решений. Практически любая бизнес-функция (например, продажи, НИОКР, маркетинг или разработка продукции) или функция поддержки (HR или финансы) может перенять и извлечь пользу из тех же менталитетов и методов работы для достижения большей производительности и удовлетворенности сотрудников.

 

Однако при внедрении agile за пределами цифровых/IT-команд требуются новые конструкции agile-команд, не ограничивающиеся междисциплинарными группами, а соответствующие специфике выполняемой работы (см. рис. 14.8). Например, самоуправляемые команды часто используются в контакт-центрах для обеспечения сквозной ответственности за результаты работы с клиентами и затраты, что способствует постоянному совершенствованию. Пул функциональных экспертов "от потока к работе" используется, когда функция (например, финансовая, кадровая, юридическая и т. д.) хочет гибко направить свои ресурсы на удовлетворение самых насущных потребностей, часто в бизнес (это называется "от потока к работе", потому что ресурсы "текут" туда, где есть "работа"). Наконец, "сетевые команды" часто используются в сетях дистрибуции и продаж/магазинов, чтобы обеспечить координацию и согласование на ежедневном уровне при меньшей иерархии и большем практическом руководстве.

 

Компании, перешедшие к полномасштабной корпоративной модели agile, такие как ING, Spark NZ или Walmart (Мексика), сосредоточились на переосмыслении всей организации как сети высокопроизводительных команд, каждая из которых стремится к четкому, ориентированному на конечный результат бизнесу и обладает всеми необходимыми навыками для его достижения.5

 

На рис. 14.9 показан планшетный вид корпоративной модели agile для оператора связи среднего размера. Он развернул команды сетевых элементов в дистрибуции каналов, чтобы выровнять организацию и ускорить обмен передовым опытом. В контакт-центрах были развернуты самоуправляемые команды для повышения ответственности за обслуживание клиентов, что дало впечатляющие результаты. В области корпоративных функций использовалась модель "поток - работа", позволяющая быстрее перераспределять ресурсы на критически важные проекты. Наконец, основной бизнес был организован в кросс-функциональные группы (или стручки), как мы описывали их ранее в модели P&P.

 

Четыре архетипа гибких подразделений

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

 

 

Пример: Продуктовые команды (pods)

Используется на цифровом заводе, а также в P&P

Пример: Контактный центр

Каждая команда отвечает за комплексное обслуживание определенной группы клиентов.

 

 

 

Руководство владельцем продукта

 

Маркетинг

Под 1

Под 2

Под 3

Под 4

Под 5

 

Наука о данных

 

Инженерия данных

 

Дизайн

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FLOW-TO-WORK

Пример: Функциональные эксперты

Направлены в команды с наиболее острыми потребностями

Управление на основе KPI

Команда 1

Команда 2

Команда 3

 

СЕТЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Пример: Рассылка

(магазины, отделы продаж)

 

 

Координация света

Специальные проектные группыЭксперты по бассейнам

Команда 1

Ежедневные встречи

Команда 2

Команда 3

Проектная группа 1

 

 

Функциональные эксперты

Проектная группа 2

Проектная группа 3

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 14.8

 

Эта модель позволила сократить общее количество сотрудников более чем на 20 %, при этом повысив уровень удовлетворенности клиентов и общий доход на одного клиента. Что немаловажно, этот результат был достигнут при одновременном повышении удовлетворенности сотрудников, которая достигла уровня NPS +78 через три года после преобразований (по сравнению с +22).

 

Ускоренная операционная модель в масштабах всего предприятия

Оператор связи среднего размера

Организационные блоки Agile

Многофункциональные капсулы

Самоуправляемые команды

Пулы "поток - работа