Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов

• Ключевые сотрудники. Могут заслуживать упоминания лица, которые не имеют доли в бизнесе, но способны существенно повлиять на его судьбу, – например, директор по маркетингу, технический директор, управляющий производством. Если какому-то человеку предстоит сыграть решающую роль в успехе предприятия, но он не вложил в это предприятие собственных денег, с ним целесообразно заключить в какой-либо форме договор найма. Наличие такого договора существенно и для владельца предприятия, и для читателя бизнес-плана. Ситуация на рынке труда постоянно меняется, и предприниматели-новаторы все время ищут и находят разнообразные новые пути привлечения и удержания талантливых работников. Многие обратились к уникальным решениям.

• Директора. В работе некоторых предприятий существенным образом участвуют лица, не входящие в их штат. Члены совета директоров связаны с предприятием официальным договором и обязаны действовать в его интересах.

• Консультативный совет. Многие вновь образованные компании обращаются к консультантам за помощью в решении технических вопросов, в организации планирования, маркетинга, производства и в иных областях. Существование консультативного совета – положительный признак как для кредиторов, так и для инвесторов: предприниматель, понимая, что не на все вопросы у него есть готовые ответы, создает формальную систему, чтобы не быть вынужденным все решать в одиночку (как иногда случается с теми, кто начинает бизнес с нуля).

Авторитет членов консультативного совета способен, кроме того, внушить доверие к предприятию. Далеко не любая компания может позволить себе сложную организационную структуру по типу корпорации, включающую совет директоров, однако некоторым предпринимателям удается получать весьма ценные рекомендации от внешнего «совета».

• Ключевые консультанты. Это обычно люди, которые находятся в особых отношениях с предпринимателем и его командой, но формально не участвуют в консультативном совете, – например, специалисты в области права, учета или иных аспектов бизнеса.

Много лет назад у нас был клиент, владевший небольшой сетью аптек. Начиная с середины 1980-х гг. фармацевтическая отрасль претерпела серьезную метаморфозу, и из прежних небольших сетей уцелели лишь немногие. Наш клиент, в сети которого в момент наивысшего расцвета насчитывалось восемь торговых точек, понимал тенденцию и готовился постепенно продать свои аптеки одной из крупных розничных фармацевтических сетей.

Ранее, по мере продвижения от двух магазинов к восьми, перед ним возникали все более и более трудные задачи. Он отлично понимал, что его проблемы – конкуренты, увеличение объема закупок, сложности дистрибуции, ограниченная управляемость и т. п. – знакомы очень и очень многим, и не хотел решать вопросы, связанные с корпоративной формой собственности, предпочитая продать компанию.

Но все же ему требовались консультации, особенно от владельцев или высших руководителей растущих предприятий – неважно, публичных или частных. Подумав, кто из знакомых в состоянии ему помочь, он выбрал троих – отставного президента розничной торговой компании, пожилого специалиста в области маркетинга и рекламы, владевшего собственным рекламным агентством, и члена руководства одного из региональных банков. Эти люди согласились стать его консультативным советом.

Предприниматель платил своим консультантам предварительный гонорар в размере $5000 в год и раз в квартал приглашал их на совместный обед в одном из ресторанов города, где можно было пользоваться белой доской. Он заранее сообщал, какие темы хотел бы обсудить, рассылая их список за две недели до назначенной даты. Каждый вопрос сопровождался кратким комментарием о том, почему эта проблема важна и какие сложности возникли в связи с ней у компании.

Например, на одном из обедов наш клиент расспрашивал консультантов о плюсах и минусах вступления в некоторую закупочную группу, на другом – о медицинском страховании сотрудников и о льготах вообще. Во всех случаях к его услугам был опыт людей, которые сталкивались с подобными ситуациями в своей профессиональной деятельности и могли смотреть на проблему с иной точки зрения, чем он сам. Не имея возможности нанять руководителей такого ранга в штат своей компании, он извлекал пользу из их дружеского отношения, готовности помочь и профессиональной добросовестности.

В любой точке Соединенных Штатов предприниматель имеет возможность приобщиться к опыту и знаниям экспертов в сфере бизнеса, воспользовавшись помощью Организации молодых президентов (Young Presidents Organization, YPO) или родственной ей Организации бывших президентов (Past Presidents Organization, PPO). Обе ассоциации представляют собой сети, часто способные помочь бизнесмену – молодому или старому – в решении его проблем.

Дальнейшее планирование