Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Однако Пит был настроен скептически: «Вы хотите сказать, что им необходимы все эти отчеты ежемесячно?» — «Именно так. Мы даем им именно то, что нужно, и всегда укладываемся в сроки». Поразмыслив над ситуацией в течение нескольких дней, Пит решил предпринять более рискованный подход к определению реальных потребностей клиентов финансового и планового отделов. Он отдал распоряжение своим сотрудникам прекратить выпуск всех отчетов в течение двух месяцев. Его команда решила, что он спятил: «Пит, людям необходимы эти данные, чтобы управлять компанией и принимать решения. Без этих данных все развалится». Пит сказал, что не верит, что такое может случиться, и что он берет на себя всю ответственность в том случае, если решение окажется неверным. «На совещании мы обязательно отметим тот факт, что вас, ребята, принудили к этому эксперименту».

Так на протяжении двух месяцев команда Пита документировала несколько ключевых процессов, занималась планированием и делала все, за исключением финансовой отчетности. И что, вы думаете, случилось за все эти два месяца, пока не было выпущено ни единого финансового отчета? Пару раз позвонил Пол из сервисной службы, чтобы узнать несколько цифр по трудозатратам за месяц. Парочка бренд-менеджеров запросила некоторые данные по продажам, и отдельные сотрудники звонили по поводу нескольких ключевых показателей, необходимых им для работы. В этом и состоял анализ Пита по выявлению потребностей клиентов. Данные, запрошенные сотрудниками компании, и оказались той информацией, которая действительно нужна была им для выполнения своих обязанностей. Воспользовавшись результатами такого нетрадиционного подхода к определению потребностей клиентов, Пит мог теперь сократить количество отчетных данных, предоставляемых его департаментом, почти на 80 %, а также на 50 % сократить время, которое его сотрудники тратили на ввод и обработку этих данных. Уволил ли Пит половину своих сотрудников? Вовсе нет. Они оказывали содействие организации в планировании, управлении и контроле факторов финансовой эффективности. И люди стали счастливее оттого, что теперь их работа является более ответственной и значимой. Внутренние клиенты стали счастливее оттого, что получали только необходимые данные для выполнения своих функций, а общая финансовая эффективность организации улучшилась благодаря дополнительным консультациям, которые дают сотрудники Пита в отношении управления и контроля над финансами.

Мораль всей этой истории, которая случилась на самом деле, такова: спрашивать клиентов о желаниях и потребностях не всегда лучший способ выяснить, что же им действительно необходимо. До того как Пит вступил в должность, его сотрудники действовали по первому сценарию: внутренние клиенты сообщили, какие отчеты им нужны для работы. Однако в действительности им было необходимо куда меньше данных для выполнения своих функций.

Сбор достоверных качественных данных об удовлетворенности клиента

Хотя у многих организаций нет количественных показателей удовлетворенности клиента, у многих есть, по крайней мере, некоторые качественные данные. Как упоминалось ранее, большинство качественных данных об удовлетворенности клиента являются неполными и способны ввести в заблуждение. Сбалансированный набор показателей удовлетворенности клиента должен включать три или четыре индивидуальных параметра, в основе которых лежат различные методы оценки. Всем организациям необходимо проводить какой-либо вид исследования степени удовлетворенности клиентов. Для этого клиентов просят оценить их общую удовлетворенность работой компании в целом наряду с конкретными товарами/услугами и сотрудниками/функциями. Любое исследование удовлетворенности клиента должно содержать вопросы, подобные тем, которые приведены на рисунке 6.1.

1. Как бы вы оценили наши товары и услуги в целом?

2. Насколько ответственно мы подходим к решению ваших проблем?

3. Насколько легко с нами работать?

4. Какие товары/услуги из ранее не предложенных мы могли бы вам предложить?

5. Что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Рисунок 6.1. Типичные вопросы исследования удовлетворенности покупателя

Вы увидите, что в трех из пяти вопросов потребителям предлагается оценить степень их удовлетворенности по определенной шкале, а два вопроса являются открытыми, то есть требуют развернутого, резюмированного ответа. Оба типа вопросов хороши. Рейтинговые вопросы позволяют количественно определить предпочтения потребителей и выявить тенденции. С помощью открытых вопросов пытаются получить конкретную информацию, которая может быть использована в целях повышения качества, но которую трудно измерить.