Шум. Несовершенство человеческих суждений

Следует сделать оговорку. Определение успешности – проблема далеко не тривиальная. В общем случае эффективность оценивают на основе рейтинга, выставленного боссом работника. Порой значение подобной оценки зависит от продолжительности работы человека в организации. Этот способ измерения, безусловно, вызывает вопросы, учитывая, что сама оценка эффективности – инструмент неоднозначный, о чем мы рассказали в предыдущей главе. Однако если мы хотим проанализировать качество суждения работодателя, вынесенное в момент найма конкретного кандидата, разумно сверить его с оценкой эффективности того же сотрудника в процессе работы. Любая оценка успешности решения о найме должна основываться на подобном подходе.

Итак, что включает в себя такой анализ? Мы уже упоминали в главе 11, что коэффициент корреляции между оценками по итогам типичного собеседования и дальнейшей эффективностью работы человека находится в районе 0,28. Некоторые исследования свидетельствуют³⁷⁶ о величинах в диапазоне от 0,2 до 0,33. Как мы уже убедились, подобные значения – совсем неплохой показатель с точки зрения социологии, однако опираться на них вряд ли стоит. Используя введенное в части III понятие «процента согласия», вычисляем вероятности. Допустим, один кандидат по результатам интервью выглядит предпочтительнее второго, и это все, что вы о них знаете. Тогда (учитывая упомянутые нами коэффициенты) шансы на то, что лучший из них действительно окажется эффективным, составляют от 56 % до 61 %. Несколько надежнее, чем просто подбросить монетку, и все же для принятия важного решения способ не самый удачный.

Надо признать, что собеседования преследуют и другие цели, помимо вынесения суждения о кандидате. В частности, собеседование дает вам возможность выгодно представить свою компанию многообещающему кандидату, сразу начать выстраивать отношения с будущим коллегой. И все же с точки зрения организации, затратившей время и усилия на поиски талантливого работника, главной целью интервью, безусловно, является выбор. Не станем утверждать, что в этом отношении многим сопутствует успех.

Шум при собеседованиях

Несложно понять, почему традиционные собеседования дают ошибочный прогноз дальнейшей эффективности сотрудника. Некоторые из таких ошибок обусловлены явлением, которое мы назвали «объективной неосведомленностью»³⁷⁷ (см. главу 11). Эффективность работы зависит от многих факторов, в том числе от того, как быстро нанятый вами человек приспосабливается к новой должности, как влияют на его деятельность различные события в личной жизни. Подавляющее большинство этих факторов в момент приема на работу спрогнозировать невозможно. Неопределенность ограничивает прогностическую ценность интервью; то же самое можно сказать о любом методе подбора кадров.

Собеседование – настоящее минное поле, где разбросаны ловушки в виде психологических искажений. В прошлом каждый из нас замечал, что интервьюеры невольно склоняются в пользу кандидатов, имеющих сходный с собеседником культурный уровень³⁷⁸ либо просто что-то общее: пол, расовую принадлежность или образование. Сегодня многие компании признают риски, таящиеся в подобных искажениях, и пытаются их нейтрализовать, направляя кадровых и иных работников на специальные тренинги. Давно известны и другие виды искажений. Например, в оценке кандидата большую роль играет внешность – даже при отборе специалистов на должности, где она значит очень мало или неважна вовсе. Подобное искажение свойственно всем (по крайней мере большинству) специалистам по найму и, проявляясь по отношению к конкретному кандидату, выражается в свойственной каждому кадровику ошибке: необъективном перекосе в сторону негативной или положительной оценки.

Вряд ли вас удивит, что шум – также верный спутник собеседования. Каждый интервьюер по-своему реагирует на одного и того же кандидата, каждый приходит к своим выводам. Корреляция между оценками³⁷⁹, которые два интервьюера дадут одному и тому же собеседнику, колеблется в диапазоне от 0,37 до 0,44 (ПС=62–65 %). Одна из причин расхождения оценок заключается в том, что кандидат несколько по-разному ведет себя с разными собеседниками. В то же время при групповых интервью корреляция между оценками нескольких интервьюеров также далека от идеальной. Мета-анализ показывает, что коэффициент корреляции составляет 0,74 (ПС=76 %). Подобное значение говорит о том, что вы и ваш коллега, участвующий в собеседовании, общаясь с двумя претендентами в ходе одной сессии, не приходите к единому мнению о предпочтительной кандидатуре примерно в 25 случаях из 100.