Шум. Несовершенство человеческих суждений

Приведем другой – не столь фантастический – пример. Одному из авторов данной книги как-то довелось провести собеседование с кандидатом, который на прежней работе занимал должность финансового директора в компании средних размеров. Интервьюер подметил, что собеседник уволился уже через несколько месяцев работы, и попросил пояснения. Кандидат рассказал, что подал заявление из-за «стратегических разногласий с руководителем». Один из коллег, проводивший аналогичное интервью с тем же человеком, задал ему тот же вопрос и получил идентичный ответ. В последовавшей по итогам собеседования дискуссии интервьюеры радикально разошлись в оценках. Первый, получивший положительные впечатления от кандидата, усмотрел в его решении уволиться признаки целостности натуры и мужества. Второй же, чьи первые впечатления стали отрицательными, трактовал тот же факт как свидетельство отсутствия гибкости и даже как признак незрелости. Эта история показывает: как бы мы ни были уверены, что выносим суждение о кандидате, опираясь на факты, интерпретация этих фактов всегда окрашена нашим первым восприятием.

Ограничения, свойственные традиционным интервью, внушают серьезные сомнения в возможности сделать из них содержательные выводы. Так или иначе, впечатления по итогам беседы обычно кажутся вполне отчетливыми, и интервьюер склонен на них полагаться. Суммируя выводы по результатам интервью с дополнительными сведениями о кандидате, мы, как правило, придаем слишком большое значение собеседованию и слишком малое – иной информации (а ведь ее прогностическая ценность может оказаться выше, как, например, в случае скоринговых тестов).

Расскажем еще одну историю, подтверждающую данное наблюдение. В университетах принято просить кандидата, претендующего на должность преподавателя, провести показательное занятие в присутствии членов комиссии. Успешное испытание подтвердит, что кандидат обладает преподавательскими навыками, соответствующими стандартам учебного заведения. В отличие от обычного урока, при подобном испытании многое стоит на кону. Один из авторов данной книги видел претендента, оставившего не лучшее впечатление по результатам проведенного занятия. Очевидно, причина заключалась в стрессовой ситуации, так как резюме кандидата содержало сведения о превосходных оценках его преподавательских способностей, а также о нескольких наградах за заслуги в области образования. И все же ощущения, связанные с его провалом в искусственно созданной ситуации, оказались куда более сильными, нежели абстрактные сведения о блестящем преподавательском прошлом.

Подведем некоторые итоги: если собеседование – не единственный способ получения информации о претенденте (имеются результаты тестов, отзывы или иные сигналы), для вынесения окончательного суждения следует суммировать все возможные данные. Вы уже понимаете, какой вопрос мы сейчас зададим: следует ли сопоставить поступившие сигналы путем суждения (клинического обобщения) или применить формулу (механическое обобщение)? Как мы узнали из главы 9, механический подход превосходит клинический как в общем, так и в частном случае прогнозирования дальнейшей эффективности работника. К сожалению, различные обзоры предполагают, что подавляющее большинство служб подбора персонала отдает предпочтение³⁸⁴ клиническому обобщению. Подобная практика лишь добавляет шумовые помехи в и без того зашумленный процесс.

Структурирование как метод оптимизации подбора персонала

Как поступить, если традиционные интервью и решения о найме персонала, опирающиеся на суждение, имеют ограниченную прогностическую способность? К счастью, ряд исследований позволил выяснить, что процесс подбора кадров поддается оптимизации, и некоторые компании взяли этот опыт на вооружение.

Google – хороший пример компании, модернизировавшей свою практику подбора персонала и отчитавшейся о достигнутых результатах. Ласло Бок, исполнявший должность старшего вице-президента по персоналу, рассказал об этом в своей книге «Работа рулит!». Google всегда был сосредоточен на привлечении высококвалифицированных специалистов по найму, выделяя значительные ресурсы на подбор «правильных» людей, однако каждый раз сталкивался с трудностями. Ревизия прогностической ценности отборочных собеседований показала «нулевую связь³⁸⁵ […] и полнейший хаос». Изменения, произведенные компанией для разрешения сложившейся ситуации, опирались на принципы, разработанные в ходе многолетних исследований, и являются отличным примером стратегического подхода к гигиене принятия решений.