Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Даже если бы Michelin приняла любой из начальных вариантов, никто бы ее не обвинил. Но компания решила опробовать в Баие совершенно новую схему. В 2015 году, через десять лет после запуска проекта, плантации по-прежнему действовали. Все кредиты, выданные владельцам участков, были выплачены. В центре исследования и разработок и на каучуковом предприятии Michelin трудились 200 человек. На небольших плантациях работало на 350 человек больше, чем во времена, когда землей владела компания. Более тысячи фермеров в Баие были заинтересованы участвовать в программах обучения сельскому хозяйству, запущенных Michelin. От такого справедливого распределения ресурсов выиграли и сотрудники Michelin, и сообщество в целом. Компании удалось не только по-честному разделить пирог, но и сделать так, чтобы каждому доставалось больше пирога.

Справедливость в отношениях с людьми

Модель справедливого отношения к людям, то есть уважение и внимание в наш адрес, касается всех. Мы судим о людях по их отношению к нам. Если говорить в контексте бизнеса, мы быстро оцениваем, как к нам, отдельным лицам или членам группы, относятся компании и отдельные сотрудники в личном общении.

В случае реструктуризации компания предлагает сотрудникам возможность перейти в другое подразделение или на другую производственную площадку (как в Michelin) и стремится действовать справедливо. Хотя звучит это довольно прямолинейно и логично, на деле все совсем не так. Представьте хотя бы на минуту, от чего вам пришлось бы отказаться, переехав в другое место. Задумайтесь, насколько глубоко вы укоренились в своем сообществе, и к переезду сложно будет отнестись с легкостью. (Расслабьтесь, дело не в вас. По шкале стресса Холмса — Рея переезду отводятся солидные 20 баллов, равно как и изменениям в рабочем графике.)

Руководству Michelin пришлось решать проблему многих рабочих, «синих воротничков», которых необходимо было переселить. Бывший глава европейского отделения компании, специализирующегося на легковых автомобилях и легких грузовиках, Тьерри Чич описал масштабы реструктуризации очень человечно: «Когда вам приходится иметь дело с тысячей человек, которые при этом составляют пять разных групп, вы получаете пять наборов эмоций в пяти разных моментах времени. У каждого из тысячи свои проблемы, семья, особые условия и мышление. Чтобы справиться с задачей, мы должны это учитывать»[299].

В Michelin стремились облегчить релокацию и перестроили процессы так, чтобы работники больше узнали о новом городе, в который переедут. В ходе программы сотрудники проводили одну-две недели на новом заводе. Им также давали время осмотреться на месте, найти школы и жилье. Кроме того, компания организовывала встречи, где люди, уже работающие на заводе, рассказывали о своем регионе, предприятии и работе. Бывший глава отдела кадров во Франции Франц Блехо прокомментировал этот момент: «Сотрудники не так сильно боятся переезжать. Люди разговаривают друг с другом, и все меняется. Всегда полезно иметь личные связи с кем-то»[300].

О справедливости в отношениях между людьми судят по тому, насколько мы друг друга уважаем и насколько мы внимательны к остальным. Однако возникает важный вопрос: как мы узнаем, что такое уважение или внимание? Пожалуйста, заметьте, что я намеренно использую слово «узнаем», а не «поймем».

Понимание пассивно, особенно если речь идет о стороннем мнении. Узнать — значит «побывать в шкуре другого». Один из способов узнавания состоит в том, чтобы попытаться творчески воспроизвести чужой опыт и уже тогда понять его. Или, как отметил мой особо проницательный студент MBA, если нельзя воспроизвести чужой опыт, можно разобраться, какие чувства испытывает этот человек. Мы способны вспомнить момент, когда сами ощущали подобное, и узнать, откуда эти чувства берутся.

Как показывает ситуация в Michelin, есть еще один способ: активный поиск возможности понять проблему. Судя по историям, рассказанным управляющими компании, у них был общий подход. Неважно, что нам нужно узнать, настолько расширение прав и возможностей повысит способность работников быстро восстановиться после преобразования завода или что нужно, чтобы мотивировать сотрудника переехать из одного города в другой, — менеджеры Michelin ставят перед собой цель проявить справедливость по отношению к людям. Они предполагают, что рабочие методы никогда не станут очевидными: всегда нужно пробовать что-нибудь новое, всегда есть что улучшить.

Конечно, не факт, что подходы Michelin обязательно сработают в других компаниях, поскольку они были специально разработаны для решения проблем в Michelin. Тем не менее это прекрасный способ показать, что возможно всякое. Чтобы разработать процессы, справедливые по отношению к людям, можно начать с вопросов:

• Пытались ли мы представить себе, что чувствовали бы на месте другого человека или группы?

• Спрашивали ли мы, как другие относятся к ситуации?

• Проявляем ли мы к людям то же уважение, что потребовалось бы нам в подобном случае?