Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

В-четвертых, необходимо получить согласие заинтересованных сторон. Распределение благ, ресурсов и издержек — это одна из возможностей компаний повлиять на жизнь людей. Главное, чтобы стейкхолдеры не чувствовали себя не у дел. Люди должны понимать, что с ними обращаются справедливо. А для этого надо общаться с ними и спрашивать, что они думают. Когда Дейв Коут принял решение отправить часть сотрудников Honeywell в неоплачиваемый бессрочный отпуск, компания периодически проводила собрания департаментов. Она также организовала горячую линию, куда сотрудники могли отправлять анонимные сообщения о том, как проходят их «отпуска».

Если вы участвуете в распределении благ, то знаете, что рядовые сотрудники (равно как и менеджеры среднего звена, и руководители) редко считают отношение к себе совершенно справедливым, когда дело касается результатов — например, размера зарплаты. Такие решения, как правило, принимаются в вакууме или на основе неполной информации, поскольку редко бывают прозрачными для всех.

Я сама научилась видеть всю картину целиком, только когда некоторое время проработала вице-президентом по кадрам. Помимо прочего, я должна была давать рекомендации о повышении сотрудникам заработной платы и по другим стимулирующим выплатам. Карьеру руководителя я начала в середине 1970-х годов и считала себя реалисткой: предполагала, что мне платят меньше, чем мужчинам на сопоставимых должностях, учитывая, как мало женщин в топ-менеджменте. Однако, открыв файлы с историей всех выплат, я приятно удивилась: настолько адекватно, по моему мнению, оплачивали работу членов нашей команды. Должна признаться, мне стало легче, после того как я это осознала. Я не понимала, какой груз постоянно лежал у меня на сердце, хотя ни разу не выразила негодования по поводу зарплаты. Но это правда: только узнав о зарплатах коллег, я поверила, что со мной обращаются справедливо.

Однако предположение о недоплате мне из-за гендера появилось не на пустом месте. Я была скорее счастливым исключением, чем правилом. И тогда, да и, к сожалению, сейчас более низкая заработная плата у женщин — это прискорбный факт несправедливой реальности. По данным переписи населения 2018 года, независимо от расы, женщины США в среднем получали 82 цента на каждый 1 доллар, заработанный мужчинами. Когда к гендерной предвзятости добавляется расовая, разрыв становится намного больше: медианная зарплата темнокожих женщин — 62 цента (на каждый доллар, заработанный мужчинами), индианок и представительниц народов Аляски — 57 центов, а женщин латиноамериканского происхождения или испаноязычных женщин — 54 цента. Женщины азиатского происхождения в целом приближаются к белым неиспаноязычным мужчинам, зарабатывая 90 центов, но, скажем, женщины из Непала получают всего 50 центов[294].

С 2017 года в Великобритании (где проживает Кэрри Грейси и находится головной офис ВВС) компании и государственные учреждения со штатом более 250 сотрудников должны уведомлять о гендерном разрыве в зарплате, если такой существует. Эта так называемая дополнительная стратегия «софитов» (или «позорного столба») пока еще не дала результатов: разница в медианной зарплате в зависимости от гендера в 2019 году упорно держалась на уровне 17,3%. Этот показатель лишь незначительно снизился по сравнению с аналогичным показателем 2018 года (17,8%)[295]. В газете Financial Times резюмировали: «Все еще нет такого сектора экономики Великобритании, где женщинам платят столько же, сколько мужчинам»[296]. Тем не менее стоит отдать британцам должное. По крайней мере, они делают видимым гендерный разрыв в зарплатах как в частных, так и в государственных учреждениях. Общество получает ежегодную отчетность и может стимулировать изменения, если цифры не меняются.

Во многих компаниях данные о заработной плате совершенно прозрачны — например, известны зарплатные «вилки» для конкретных должностей и для определенного объема обязанностей. И даже в этом случае стоит задать несколько вопросов. Ответы прояснят, как в вашей организации понимают и оценивают справедливость решений о распределении благ. Вот эти вопросы:

• Как вы понимаете философию нашей компании в отношении принятия решений, касающихся оплаты труда и продвижения по службе?

• Считаете ли вы, что мы руководствуемся лучшими критериями, принимая решения (то есть исходя из принципа справедливого распределения)?

• Как вы оцениваете результаты, которых мы достигаем, выстраивая процессы внедрения методов оплаты труда и продвижения по службе? Справедливы ли они?

Распределение — это, по сути, взаимодействие. Одна сторона принимает решение о том, чтобы обеспечить другую благами и ресурсами. При этом подразумеваются равноценные издержки. Взаимодействие — это обоюдный обмен, на котором строится доверие. Именно поэтому стоит выяснить, все ли у вас получается, воспринимают ли вас как честного человека или руководителя. Особенно полезно понять, что все не так, как вы себе представляете.