Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Предвидеть реакцию других особенно важно, когда информация кажется вам разумной и правильной. Это заниженная оценка аудитории, но она основана на личном опыте. Объявления об организационных изменениях — по крайней мере, в недалеком прошлом — как правило, представляли собой таблицу из двух столбцов, где один назывался «до», а другой — «после». Список «до» включал в себя все неправильные, или плохо продуманные, или неэффективные, или по разным причинам ошибочные действия, которые довели компанию до плачевного состояния, требующего перемен. В колонке «после» обычно содержались критические замечания (скажем, «открыто» вместо «закрыто» или «быстро» вместо «медленно») с целью изобразить новый мир, который компания построит благодаря новому руководителю и команде.

Проблема, конечно, в том, что значительная (а то и большая) часть аудитории относится к этому «до». Именно поэтому критика в лоб, которая имеет для вас как для нового руководителя какой-то смысл, расценивается ими как нападение на прежний режим. То, что кажется вам объективным, им может показаться преднамеренным преувеличением или недоговорками. Люди, работающие в компании раньше, могут усомниться в вашей способности не только говорить правду, но и видеть ее.

Процесс коммуникации с большей вероятностью будет восприниматься как справедливый, если это двухсторонний процесс, где у людей есть возможность обсуждать, спрашивать и получать ответы. В этом случае технологии могут как помочь, так и навредить. Безусловно, они позволяют руководителям общаться с большим числом людей одновременно. Однако помните о недостатках. Форматы собрания всего трудового коллектива и видеосвязь с высшим руководством не очень подходят для диалога. Однако если подумать, эту проблему можно решить: когда мы приглашаем в Гарвардскую школу бизнеса знаменитого лектора, студенты могут задать вопросы заранее. Таким образом, можно рассортировать их по качеству и актуальности, а также убрать повторяющиеся. Тем не менее руководители, которым необходимо сообщить неприятные новости, должны знать: когда вопросы заранее отобраны, сотрудники могут заподозрить, что неудобные вопросы замалчиваются.

В компании Michelin не использовали никаких высоких технологий, однако процесс сообщения новостей компании прошел великолепно. Это дало сотрудникам время обработать информацию и задать вопросы. Во время второго этапа информацию доносили знакомые руководители, собрав сотрудников небольшими группами. Им дали возможность задавать вопросы без необходимости выступать перед большой аудиторией. Могли также высказаться те, кто ранее этого не делал.

Информационная справедливость идет от уважения к людям. Прежде всего, так вы показываете, что общаетесь с группой и одновременно с каждым в отдельности. Вот несколько полезных вопросов. Задайте их себе перед тем, как организовать коммуникационный процесс, основанный на принципе информационной справедливости.

• На какой информации и доказательствах основано наше решение?

• Кому передали эту информацию?

• Что именно вы рассказали?

— Насколько актуальна информация для людей, которым ее сообщают?

— Насколько полно с ее помощью можно ответить на вопросы, которые возникают у людей?

• О чем вы умолчали? Почему?

— Является ли информация, которой вы не поделились, актуальной и существенной для лиц, затрагиваемых решением?

— По какой причине вы не поделились этой информацией?

• Когда вы поделились этой информацией с остальными?

— Насколько своевременно вы предоставили информацию в связи с предпринимаемыми действиями?

— Сколько времени вы оставили людям, на которых распространяется решение, на то, чтобы отреагировать на предоставленную информацию?

• Предусмотрели ли вы получение обратной связи, способ реагирования на нее и принятие мер?

Справедливость распределения

Факты подтверждают, что информационная справедливость — ключевой фактор для выстраивания доверительных отношений. Однако это не означает, что достаточно лишь прозрачности. Компании по-прежнему в неудобном положении, поскольку им приходится принимать решения о распределении плюсов (например, возможностей), минусов (например, увольнений) или ресурсов (например, платы). Другими словами, людям по-прежнему важно, чтобы распределение происходило справедливо. Если компания допускает ошибку, портятся отношения фирмы с заинтересованными сторонами. Все происходит примерно как в исследовании, которое мы описывали, где малыши реагировали на несправедливое отношение: стейкхолдерам никогда не бывает все равно, кому достанется больший кусок пирога. Вспомним, к примеру, шумиху по поводу равной оплаты труда в BBC News в начале 2017 года.

В 2013 году шотландская журналистка Кэрри Грейси заняла недавно созданную должность редактора BBC в Китае. Грейси, если использовать специальную терминологию, была «звездой». Она проработала на BBC почти тридцать лет, свободно говорила на мандаринском китайском языке и получила премию Пибоди[284] за программу о сельских общинах в Китае, которая шла десять лет.