Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

В случае с Michelin это означало, что на каждом объекте, где анализировали процедуру увольнений, создавалась специальная внутренняя команда. Она задавала те же вопросы, чтобы определить его будущее.

• Насколько непредвзято мы осуществляем процесс?

Позаботились ли мы о том, чтобы нашими процессами управляли стороны, не заинтересованные в определенном результате?

В Michelin в процесс принятия решений вовлекли разные стороны, от топ-менеджеров компании до членов профсоюза, а также пригласили внешних консультантов, чтобы обсуждение шло легче.

• Настолько точно осуществляется процесс?

Является ли точной информация, которую мы собрали и на которую ориентируемся в принятии решений?

Специальная внутренняя команда Michelin провела несколько совещаний в Роане, чтобы собрать полную информацию. Они поговорили с людьми с самыми разными точками зрения и обсудили их ответы с другими, чтобы убедиться, что сведения верны.

• Можно ли корректировать процесс?

Есть ли у нас механизм для исправления ошибочных или неточных решений?

Команда Michelin должна была найти лучшее бизнес-решение для завода, а также изучить и обсудить идеи, предложенные сотрудниками. Это позволило компании самостоятельно корректировать стратегические решения, а не перекладывать ответственность на руководителей, далеких от ситуации.

• Можно ли назвать наш процесс этичным?

Соответствует ли наш процесс личным, организационным или общепринятым нормам этики и морали?

Компания Michelin пристально следит за тем, чтобы сотрудники не лишились средств к существованию, а также обеспечивает прибыль.

• Позволяет ли наш процесс услышать разные точки зрения?

Учитываем ли мы мнения людей и компаний, на которых влияет наше решение?

Просто представьте всех тех, кто высказался в Роане, и семьдесят человек, которые участвовали в разработке плана «разворота» завода. Что тут еще сказать.

Информационная справедливость

Когда я ушла из Fidelity Investments, чтобы поступить в Гарвардскую школу бизнеса, я знала, что должна обсудить решение с мужем и детьми. Я использовала разные подходы (залог счастливой семьи): длинный диалог с мужем о плюсах и минусах перед принятием решения, а затем простое и лаконичное описание изменений для детей. Я знала, что обязана всем все объяснить: почему я приняла решение, как, на мой взгляд, это могло отразиться на них, а также готова была ответить на любые возникшие у них вопросы. Сознательно или нет, но я на практике применяла подход информационной справедливости. Информационная справедливость — это искусство честно и прямо сообщать о том, как и почему было принято то или иное решение, людям, на которых это решение влияет. В данном случае — на моего мужа и детей. (Примечание. Мои дети испытали странное облегчение. «Наконец-то, — сказали они, — теперь мы можем четко сформулировать, чем ты занимаешься».)

Информационная справедливость — это суть обещаний, которые организации дают своим клиентам. В конце концов, клиенты покупают товары и услуги, считая, что они могут доверять информации компании о своих продуктах.

Рассмотрим историю возрождения компании Alibaba. В 2011 году появилась новость о том, что крупная и очень успешная китайская компания Alibaba, занимающаяся электронной торговлей, брала откаты и позволяла мошенникам пропускать этап проверки и создавать учетные записи, сохраняя за собой статус премиум-поставщика[276]. И хотя за это отвечали только 100 из примерно 5000 сотрудников отдела продаж, они позволили 2326 мошенникам создать учетные записи на платформе Alibaba и обманывать клиентов[277].

Это особенно дискредитировало компанию, так как в Alibaba клиентам обещали, что премиум-поставщики прошли процесс сертификации, а значит, им можно доверять. Продавцы-мошенники подрывали доверие к платформе в целом. В прессе то и дело задавали вопрос, сможет ли Alibaba пережить скандал. В конце концов, если в отделе продаж клиентов убеждали, что мошенники заслуживают доверия, зачем вообще что-то покупать у Alibaba?

Джек Ма, основатель компании, понимал: нужно действовать быстро, чтобы не потерять клиентов. Он уволил всех сотрудников, которые сознательно создавали мошеннические учетные записи, а также всех, кто знал, что происходит, но ничего не сделал. CEO компании вместе с исполнительным директором были вынуждены уйти в отставку, хотя они лично не были замешаны в скандале[278].

Бдительность Ма окупилась сполна: в 2016 году компания Alibaba ненадолго стала крупнейшим в мире ретейлером, обогнав Walmart[279], хотя позже последний вернул себе пальму первенства[280]. Однако если бы Ма действовал не столь быстро и решительно, то вряд ли компания добилась бы такого значительного роста.