Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Четвертая категория — справедливость в отношениях с людьми, то есть то, как представители компании относятся к отдельным лицам и группам при личном общении. Сотрудники The Ritz-Carlton, даже если не берут соискателей на работу, общаются с ними уважительно, тепло, а на прощание дарят миниатюрную коробку шоколадных конфет. Вот что сказал главный специалист по кадрам компании: «Если мы не принимаем человека на работу, значит, надо просто игнорировать его? И что нам это даст? Появится еще один человек, который скажет, глядя на нас: “Да они просто высокомерные идиоты, которые не понимают, кто я такой, и не ценят меня как личность”. Мы этого не хотим»[265].

Итак, что требуется, чтобы в вашей компании рабочие процессы были основаны на принципах справедливости?

После катастрофического числа увольнений 1999 года в Michelin поняли: чтобы сохранять конкурентоспособность, придется и дальше сокращать рабочие места в Европе. Реструктуризацию компании обусловливали два фактора. Во-первых, производственный сегмент Michelin в Европе в основном включал в себя маленькие заводы, где производили небольшие партии товара. Их надо было преобразовать в более крупные производственные объекты. Во-вторых, играло роль расположение европейских заводов. С годами фабрики Michelin превратились в моногорода. Компания была там основным работодателем и действовала в тесной связи с местным сообществом. Так было больше шансов избежать влияния профсоюзов — рост этого движения как раз охватил Францию и другие страны[266]. Маленькие изолированные фабрики снижали прибыльность Michelin. Эдуарду Мишлену нужно было превратить лоскутное одеяло в эффективное производство. Более того, он решил сформировать так называемую способность к выживаемости в любых условиях. Она позволила бы компании прогнозировать колебания рынка и экономические изменения, чтобы оставаться на плаву как в хорошие, так и в плохие времена.

Однако все это надо было сделать так, чтобы потом не навлечь на себя гнев персонала, общественности и регулирующих органов. Способ справедливой реструктуризации в Michelin искали десять лет. Компания провела серию из пятнадцати увольнений, которые затронули почти половину из 35 тысяч сотрудников, работающих в Европе[267].

Процедурная справедливость

Чтобы найти способ увольнять сотрудников по справедливости, в Michelin начали с планирования проектов реструктуризации в 2003 году. Разрабатывал этот процесс бывший руководитель отдела по связям с общественностью Michelin Патрик Леперк вместе с другими ключевыми топ-менеджерами. Обоснование каждого проекта реструктуризации, начиная с создания внутренней команды для каждого из них, обеспечивалось по единой схеме. Группа специалистов, решающая эту задачу, не стала автоматически делать выводы, что увольнение или закрытие завода было лучшим решением. Вместо этого участники группы задавали себе четыре вопроса:

1. Какую бизнес-проблему требуется решить?

2. В чем коренные причины проблемы?

3. Почему сокращение штата — единственная или лучшая возможность?

4. Что может быть приемлемым для разных групп стейкхолдеров?

В команду входили топ-менеджеры всех отделов, участвующих в реструктуризации. Как правило, это были представители всех бизнес-направлений, социальных структур (профсоюзов), общественных организаций, сектора освоения территории (страны), секторов экономического и корпоративного развития на случай потенциального образования новой компании. Команда отвечала за весь проект — от подготовки до реализации. Помимо выработки рекомендаций перед ними стояла важная цель — продумать, как информировать тех, с кем у Michelin были тесные отношения за пределами компании. Все стороны должны были понимать бизнес-обоснование реструктуризации и получать точную информацию о действиях Michelin.

Этот подход назвали моделью спуска и подъема. Сокращение масштабов производства означало ликвидацию производственных линий или закрытие завода. Увеличение масштабов предполагало перевод производства и сотрудников на другие расширяющиеся заводы. В течение десяти лет компания реализовала пятнадцать программ реструктуризации. Разработанный подход применялся в плане производства, охватывающем три региона: Испанию, Италию и Францию. Планировалось закрыть шесть заводов, производящих автомобильные шины, и одновременно влить значительные средства в четыре других предприятия в трех странах.

Продолжая реструктуризацию, команда Michelin создала вторую модель — модель разворота. Она позволила местному руководству, профсоюзам и сотрудникам разработать план по преобразованию завода. Для этого предприятию нужно было изменить основную задачу и производить другие продукты. Процесс запускали после того, как команда отвечала на четыре вопроса, перечисленных выше. При этом она подробно изучала, как работает завод и как его можно улучшить.