Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Компания Michelin инициировала проект сотрудничества не ради того, чтобы хоть что-то сделать. Руководство проявило удивительную прозорливость. Оказывается, вовлечение людей в процесс принятия решения дает им большее ощущение справедливости, даже если они не контролируют само решение. В 1975 году два профессора, Джон Тибо и Лоуренс Уокер, познакомили нас с этой идеей в новаторской (и удачно озаглавленной) книге «Организационная справедливость». Тибо и Уокер изучали юридические конфликты, урегулированные третьей стороной[268]. Они с удивлением обнаружили, что люди считают процесс справедливым, если контролируют, как в течение некоторого времени позиционируется их дело, даже если не могут влиять на фактическое решение[269]. В исследованиях организационной справедливости такое явление стали называть эффектом справедливого процесса, или эффектом голоса. Это один из наиболее часто цитируемых результатов в данной области[270]. В Michelin, как и во множестве других организаций, поняли, что выводы Тибо и Уокера не ограничиваются правовым полем.

В 2013 году Michelin начала первое публичное тестирование нового подхода — модели разворота. Завод во французском городе Роан, расположенном между Клермон-Ферраном и Лионом, производил шины размером 16 и 17 дюймов. Завод испытывал трудности, но руководители Michelin не стали закрывать его и переносить производство в другое место. Вместо этого они спросили управляющих и сотрудников, могут ли те предложить решения, чтобы производство продолжало приносить прибыль. Директор представительства Michelin во Франции Реми де Вердильяк вспоминает, о чем они говорили с менеджерами, работниками и представителями профсоюзов в присутствии внешнего консультанта. Обсуждения включали в себя все — от новых стандартов качества до производственных затрат, условий труда и стандартов безопасности. Де Вердильяк отметил: «Мы работали все вместе, так что это была не просто проверка профсоюзов, сотрудников или руководства. Мы действовали через посредника, чтобы доверять друг другу».

После обсуждений началось планирование. С октября 2014-го по март 2015 года шесть рабочих групп, в которые входило более семидесяти человек из управления Michelin, местной компании и завода в Роане, занимались планом преобразований. Он предусматривал изменение типа шин, которые выпускались на заводе. Решение должны были одобрить исполнительный директор, отвечающий за эту линейку продуктов Michelin, а также исполнительный комитет компании.

Наконец, 21 мая 2015 года местное представительство и профсоюзы подписали Пакт о будущем 2019 года, который поддержали 95% заводских работников. Michelin обязалась инвестировать не менее 80 миллионов евро в создание новой производственной линии премиальных шин размером от 19 до 21 дюйма для автомобилей класса люкс. Она должна была заменить неэффективную линию по производству 16–17-дюймовых шин.

Согласно плану, по объективным причинам заводской штат сократили с 850 до 720 человек. Собрали пять бригад, чтобы обеспечить круглосуточную работу семь дней в неделю, — вместо четырех бригад с графиком с понедельника до середины дня субботы, как было раньше. Сотрудники согласились работать по шесть дополнительных дней в год. Эти изменения позволили заводу в Роане гибко повышать или понижать годовой объем производства на 12% и быстро реагировать на изменения потребительского спроса. Это создало реальное конкурентное преимущество по сравнению с другими производствами Michelin, а также фабриками конкурентов[271]. В рамках инвестиций компания согласилась выделить 2 миллиона евро на то, чтобы улучшить условия на рабочих местах[272].

Окончательная победа была достигнута, когда компания получила одобрение со стороны руководителя одного из профсоюзов. Его комментарий подчеркивает, насколько могут отличаться точки зрения заинтересованных сторон: «Мы сохранили уровень заработной платы и продолжительность рабочего времени 35 часов. Это хороший результат»[273].

Вместо того чтобы закрыть завод в Роане, компания Michelin привлекла всех участников к разработке решения. Оно позволило фабрике продолжать существовать, не увольнять всех сотрудников единовременно, а также повысить конкурентоспособность компании. Это была победа всех участников.

Итак, как же спланировать рабочий процесс, опираясь на принципы справедливости? Исследователь Джеральд Левенталь вместе с коллегами разработал шесть критериев для оценки признаков справедливого подхода, чем придал большую точность идее справедливого рабочего процесса[274]. Согласно этой модели, справедливый рабочий процесс должен проходить последовательно. Он должен быть свободен от предвзятости, точен, этичен, поддаваться исправлению и допускать различные мнения[275]. Модель позволяет достоверно определить, опираетесь ли вы на принципы справедливости. Для этого нужно ответить на несколько вопросов.

• Последовательны ли мы?

Последовательно ли мы реализуем процесс с точки зрения людей и времени?