Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Быть справедливым по отношению к сотрудникам сложнее, чем к клиентам, потому что часто последствия проявляются косвенно и не сразу. Чтобы узнать больше о том, к чему приводит несправедливое отношение к работникам, в 2017 году европейские исследователи провели эксперимент. Они создали колл-центр и набрали туда 195 человек. Затем нескольких сотрудников уволили, чтобы посмотреть, повлияет ли это на производительность оставшихся[254]. В компаниях то и дело проводятся подобные «эксперименты» в реальной жизни. Но в данном случае исследователи хотели удостовериться, как несправедливые увольнения скажутся на работе других сотрудников.

Случайным образом были отобраны 20% работников, подлежащих увольнению. Коллективу объявили, что выбор был сделан случайно и подобные меры необходимы для сокращения расходов. Производительность труда среди «выживших» (то есть тех, кто остался) сразу же снизилась на 12%. На первый взгляд вроде бы не так и плохо, но представьте, к какому снижению прибыли это привело бы в реальных условиях. Изучив вопрос, исследователи пришли к выводу, что «выживших» больше всего возмутила случайность выбора, которую они сочли совершенно неприемлемой[255]. Это было всего лишь научное исследование, однако подобные увольнения слишком распространены и в жизни.

Руководителям компаний стоит принять к сведению результаты эксперимента. Снижение производительности отразится на работе компании и прибыли. Это не так заметно, как падение цен на акции или объема продаж, поэтому несправедливость по отношению к работникам легче скрыть или игнорировать. Однако это будет сходить с рук только до тех пор, пока, как в случае с Michelin, сотрудники не дадут понять: они больше не потерпят такого обращения. Оставшиеся сотрудники колл-центра также выразили свое недовольство, но сделали это так, что руководству было сложно сопоставить факты и понять, что события связаны. В ответ на несправедливые, по их мнению, увольнения они стали задерживаться после перерывов, опаздывать на вторую смену и уходить с работы раньше[256].

Если посмотреть на ситуацию с точки зрения общества или сообществ, где работает компания, то игнорировать или недооценивать свое влияние бизнесу еще проще. Например, в 1988 году всего 100 компаний несли ответственность за 71% мировых выбросов[257]. Безусловно, одни промышленные отрасли загрязняют окружающую среду больше, чем другие, — просто в силу специализации. Эти компании вполне могли бы что-нибудь сделать, чтобы уменьшить ущерб. Вероятно, что агрессивные и последовательные действия приведут к тому, что список станет короче. Однако в настоящее время на эти компании приходится большая часть выбросов, и какие бы шаги ни предпринимались, они все еще продолжают наносить вред экологии.

Это хороший пример того, как сложно распознать ситуацию, в которой доверие подрывают постепенно на протяжении долгого времени. Отдельные инциденты бросаются в глаза, но, чтобы получить полную картину, нужно собрать все данные вместе. Мой коллега из Гарвардской школы бизнеса Стив Кауфман мудро назвал такой образ действия «тиранией инкрементализма[258]». Считайте это предупреждением. Подумайте, не случалось ли вам как руководителю поступать несправедливо и подрывать доверие сотрудников долгое время, даже если сейчас это происходит реже, чем в прошлом. Это признак мышления, когда человек довольствуется минимумом, своего рода слепота, когда сотрудникам достаточно скромного (причем достигнутого с трудом) улучшения, а не более масштабных изменений. Однако именно заметное движение к лучшему необходимо, чтобы ваше отношение к персоналу можно было считать справедливым.

Когда несправедливость достигает критической точки и общественность бунтует, компании попадают в неприятности. Например, вспомним трудности Uber. Во многом проблемы компании связаны с тем, как она относится к своим стейкхолдерам. Помимо прочих душераздирающих подробностей Сьюзан Фаулер описала, как отдел кадров предоставил ей выбор из двух зол: остаться работать с менеджером, который, предположительно, домогался ее, и, вероятно, получить плохой отзыв о своей работе или перейти в новую команду, поскольку наказывать менеджера «неудобно» — он на хорошем счету[259]. Как писала Фаулер в блоге, неудивительно, что за время ее работы в Uber число женщин сократилось с 25% до менее чем 6% коллектива[260]. Даже когда компания ведет себя несправедливо по отношению к сотрудникам, создавая ситуации, где чем-то можно поступиться, последствия все равно не заставят себя ждать.

Наша склонность к справедливости объясняет, почему средства — то есть то, как мы достигаем целей, — так важны при выстраивании доверительных отношений. Когда мы доверяем компании, основываясь на средствах, то позволяем устанавливать правила, по которым она будет с нами взаимодействовать. Мы также предполагаем, что отношение к нам будет справедливым. Но чем должны руководствоваться компании, формируя такие правила? Что мы имеем в виду, когда говорим, что хотим справедливости?