Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Существует много видов справедливости — все зависит от контекста и идеи. Они столь же сложны, как и ситуации, которые мы, люди, создаем. Например, медицинская этика основана на принципе «не навреди», но она подразумевает и другие виды справедливости. Первый — милосердие, или целенаправленное стремление творить добро. Второй — уважение к независимости пациента: важно, чтобы он мог самостоятельно принимать решения относительно своего здоровья. Третий — справедливое распределение, то есть понимание того, у кого в обществе есть доступ к медицинской помощи и по какой цене. Последний принцип действует, когда приходится оспаривать предвзятое или «автоматическое» использование скудных ресурсов, таких как помещения отделений интенсивной терапии во время пандемии, чтобы учесть потребности всего населения. При этом уважение к независимости мотивирует врачей и других медицинских работников давать пациенту больше, а не меньше информации, если он этого хочет. Этот принцип также требует, чтобы решения о лечении принимались пациентом или его доверенными лицами, а медицинский персонал помогал им информативно, а не наоборот[261].

То же самое относится и к справедливости в бизнесе: в деловой среде она определяется неоднозначно. В сфере организационной справедливости, которая изучает проблему справедливого отношения со стороны организаций и их членов, десятилетиями шли жаркие дебаты о том, что такое справедливость в бизнесе и сколько ее видов здесь существует.

И это не просто теоретическая проблема для ученых. Если вам интересно, считают ли сотрудники вашу оценку результатов работы справедливой или нет, нужно понять, в чем для них состоит справедливость. Рассмотрим систему оценки «оцени и вышвырни» (rank and yank), популяризированную в 1980-х годах Джеком Уэлчем, бывшим CEO компании GE. Он советовал управляющим ранжировать сотрудников с точки зрения производительности и ежегодно удалять «нижние» 10%. К середине 2000-х годов в GE отказались от этой системы[262]. Однако это случилось после того, как процедура стала стандартной в сотнях компаний, руководители которых хотели достичь внушительного роста прибыли, основываясь на многолетнем опыте GE. Можно ли назвать эту систему справедливой? Что, если все сотрудники работают хорошо? Честно ли наказывать того, кто мог бы отлично работать в другом подразделении, но по воле случая попал в команду «звезд»? Может быть, несправедливо терять работу из-за худших показателей? Или это разумное следствие того, что показатели производительности ниже среднего?

Джейсон Колкитт — исследователь в области менеджмента, который работал над проблемой управления сотрудниками с позиций справедливости. В 2001 году он открыл новые возможности: создал и утвердил четыре категории организационной справедливости, которые с тех пор широко применяются[263].

Первая категория — это процедурная справедливость, то есть честность в принятии решения: последовательность, точность и право голоса тех, на кого это решение повлияет. Когда менеджеры The Ritz-Carlton стимулируют сотрудников непрерывно совершенствоваться, они не просто дают работникам своих отелей право голоса, но и гарантируют, что у компании есть реалистичные, основанные на опыте данные, которые помогут людям принимать в работе обоснованные решения.

Вторая категория — это информационная справедливость: насколько четко руководители обосновывают свои действия и насколько они честны в общении с подчиненными. Дейв Коут был убежден, что вместо увольнения надо отправить сотрудников Honeywell в неоплачиваемый отпуск. Так компания быстрее оправилась бы после кризиса. Именно этот аргумент он представил клиентам, персоналу, акционерам и поставщикам. Но имейте в виду: откровенность, идущая вразрез с общепринятым мнением, не всегда ценится. В интервью 2015 года Коут с сожалением вспоминал: «В начале 2010 года или около того, когда стало совершенно ясно, что восстановить работу реально, существовал потенциал для V-образного восстановления… (Я говорил, что это может произойти, но никто никогда не думал, что это возможно.) И как только процесс пошел, мои слова восприняли всерьез. Однако до этого в течение пятнадцати месяцев были сомнения, в своем ли я уме»[264].

Третья категория — справедливость распределения: оценка того, насколько справедливы результаты решений и действий. Именно это так разозлило участников исследования с увольнениями: решение по столь важному вопросу о том, сохранит человек работу или потеряет, основывалось на случайном выборе. Если в компании работают и хорошие и плохие исполнители (или опытные сотрудники и новички с улицы), то создается среда, где усилия и достижения не вознаграждаются. Так у сотрудников отпадают все причины стараться.