Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Порой утрата доверия помогает измениться к лучшему. В Fidelity Investments мы выясняли, как наши клиенты относятся к компании, если ее сотрудники допускают оплошность. Ошибка в счете, из-за которой средства направляются в другую организацию, неверно указанный адрес или название — все это не редкость в компаниях, предоставляющих финансовые услуги. Результаты нас поразили. Клиенты были более лояльны к Fidelity, когда мы делали ошибку и затем, к их удовольствию, ее исправляли. Клиенты в контрольной группе, у которых никогда не возникало проблем, были менее привержены компании. Это очень обнадеживало. Оказалось, что все дело не в ошибке (или, по крайней мере, в несмертельной ошибке), а в том, как компания на нее реагировала.

Обнаружив это, менеджеры пустились в дурацкие умозрительные рассуждения. Соблазнительно рассматривать проблему как благоприятную возможность: «Следует ли из этого, что нам нужно время от времени создавать проблемы, чтобы повысить лояльность клиентов?» К счастью, фантазировали они недолго. Ответом на результаты исследования стала масштабная программа. Руководители поставили цель — выявить участки, на которых допускается больше всего ошибок, приводящих к наиболее серьезным последствиям. Дальше надо было работать системно и улучшать процессы, порождавшие так много проблем для наших клиентов — и для нас. Конечно, слабыми местами в Fidelity были ошибки из-за плохой организации и несовершенных процессов. Хотя отдельные клиенты порой выходили из себя, у нас никогда не возникало мысли, что ошибки могут вылиться в настоящий скандал. Однако такие случаи наносили удар по высоким показателям компетентности Fidelity — а это ключевой элемент доверия. Но факт остается фактом. Восстановление доверия может стать возможностью обрести искупление и перестроиться на лучший лад, будь это обычные оплошности или катастрофические ошибки.

У того, кто хочет восстановить доверие, есть два варианта. Первый действует в краткосрочной перспективе: надо обнаружить ошибку и исправить ситуацию — обычно принеся извинения. Второй вариант позволяет закрепить результат надолго: нужно найти глубинную причину проблемы, чтобы ошибки не повторялись. В этой главе мы сначала обсудим, как диагностировать утрату доверия и подобрать решение. Затем поговорим, в каких ситуациях извинения требуются, а в каких не нужны. Мы также разберемся, как правильно извиняться. И наконец, мы выясним, как восстановить доверие надолго.

Анатомия предательства

Хотя доверие можно вернуть, мы часто видим, что компании садятся в калошу (если у них есть калоши), не справляясь с этой задачей. Одни по умолчанию считают, что все потеряно. Другие, что хуже, упускают шансы исправиться. Они начинают объяснять свою позицию и действовать, только когда дело доходит до публичной огласки. Именно это произошло с японской компанией Takata — производителем подушек и ремней безопасности.

В 2004 году в Алабаме взорвалась произведенная Takata подушка безопасности, и водитель получил травму. Компания провела внутреннюю проверку. Обнаружился дефект, из-за которого изделия взрывались при ударе[472]. Технические специалисты подготовили отзыв товара, но руководство, напротив, велело уничтожить данные об испытаниях и продолжить продажу[473]. Продукцию Takata изымали в черепашьем темпе: за четыре года после первых результатов проверки подушки отозвали только примерно 4000 автомобилей[474]. В 2011 году Honda отозвала в связи с данным дефектом уже свыше миллиона машин[475], но в Takata по-прежнему затягивали решение. В конце концов в 2013 году компания подала отчет о дефекте в Национальную администрацию дорожной безопасности (NHTSA)[476] — через девять лет после первого взрыва. В 2015 году под сильным давлением NHTSA Takata признала наличие дефектов в своих изделиях, что привело к отзыву 22 миллионов автомобилей в масштабах страны[477]. В 2017 году Takata заявила о банкротстве, так как не могла оплатить судебные издержки, штрафы и расходы на отзыв[478]. На момент банкротства из-за подушек безопасности 180 человек получили травмы, а 16 — погибли[479]. Спустя год было отозвано почти 42 миллиона автомобилей[480].