Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Люди с ригидным мышлением, похоже, менее склонны к утрате доверия: они чаще сомневаются в злоупотреблениях и склонны их оправдывать. Например, если они узнают о взрывающейся подушке безопасности, то могут допустить, что происшествие носит разовый характер. Компании могут считать, что такие клиенты и сотрудники лояльны. Но если случаи злоупотребления доверием множатся — скажем, подушки безопасности продолжают взрываться, — люди в итоге поменяют мнение, и изменить минус на плюс будет делом долгим и медленным.

И наоборот, легко утратить доверие людей с подвижным мышлением. Узнав о взорвавшейся подушке, они сразу же проинспектируют собственный автомобиль. Зато и восстановить доверие будет проще. Допустим, компания выступила с заявлением: причина взрывов известна, технологические процессы отлажены, новые инциденты исключены — это подтверждено, данные общедоступны. В таком случае люди из второй группы, скорее всего, снова начнут покупать автомобили с подушками той самой компании. А вот представители первой группы, напротив, будут обходить ее стороной.

Корпорации, стремящиеся восстановить доверие, должны помнить, что имеют дело с обеими группами. Неверно думать, что лояльные клиенты останутся, даже если ошибки будут повторяться. А начав налаживать отношения, нельзя расслабляться: чтобы убедить людей из первой группы, надо фиксировать каждый шаг.

Вернуть утраченное доверие трудно еще и потому, что люди склонны больше обращать внимание на недостатки, а не на преимущества (не считая ситуаций, когда события меняют их представление о нормальном ходе вещей, как при «эффекте страуса»). Но в целом успешные истории об укреплении доверия не так популярны, как истории о злоупотреблениях. Так уж устроена наша психика. И с точки зрения эволюции это вполне естественно. Если надо выживать, разумнее сначала оценивать риски, а уже потом гоняться за приятными перспективами.

Психолог Пол Словик изучал отношение к атомным электростанциям (АЭС). Для эксперимента специально было написано 45 новостей об АЭС. Студентам предлагалось прочитать заметки и оценить их воздействие по шкале от 1 до 7 (1 — очень слабое, 7 — очень сильное). Тексты были составлены так, чтобы доверие либо повышалось, либо снижалось. Например, в новостях, повышающих доверие, могло говориться, что за прошлый год на АЭС не было проблем с безопасностью, персонал тщательно отобран и обучен, руководство живет неподалеку, а окружной медицинский эксперт сообщает, что у людей, живущих рядом со станцией, здоровье в целом лучше, чем в среднем по округу. Среди снижающих доверие новостей были сообщения о том, что руководство АЭС скрывает возможные нарушения, проверки безопасности затягиваются, на АЭС в другом штате произошла авария, а по докладу окружного медицинского эксперта у людей, живущих рядом со станцией, здоровье в целом хуже, чем в среднем по округу[484]. Половина респондентов оценила негативные истории в 6 или 7 баллов по степени воздействия. Для сравнения: лишь каждый пятый из опрошенных дал положительным историям 6 или 7 баллов[485].

Вызов, с которым сталкивается компания наподобие Boeing или Wells Fargo, заключается в последовательной борьбе правды с заблуждениями. Результаты будут оценивать люди, которые более или менее легко меняют свою точку зрения. Для ответа на вызов компании придется вновь и вновь занимать правильную позицию.

Первый шаг в борьбе за доверие — понять, в чем суть злоупотреблений. Тут очень уместна известная фраза, с которой начинается роман Льва Толстого «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Примерно то же можно сказать и о компаниях, которые испытывают проблемы с доверием. Ситуации могут различаться, но, к счастью, мы знаем о четырех элементах доверия: компетентности, мотивах, средствах и эффекте. Отталкивайтесь от них, чтобы наметить решение. Стратегия будет зависеть от того, какой элемент пострадал больше всего. Важно это учесть, чтобы правильно принести извинения и исправить ошибку.

Компетентность: злоупотребление доверием из-за квалификации. Это случай, когда продукт или услуга ненадежны или не соответствуют заявленному уровню качества. Такое нарушение доверия устранить легче. Извинившись и устранив недостатки, можно частично или полностью искупить вину, как мы увидим ниже на примере церемонии вручения «Оскара» 2017 года.

Извинения не всегда действенны, но они помогают сделать большой шаг к восстановлению доверия, утраченного из-за некомпетентности. Часто мы боимся попросить прощения: кажется, что нас сразу сочтут бестолковыми или виноватыми. Это ошибочный взгляд. Если доверие нарушено из-за некомпетентности, извинение будет лучшим вариантом. (Иначе обстоит дело с нарушением доверия из-за недобросовестности, и позже мы объясним почему.)