Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Культура — понятие трудноуловимое и сложно определяемое. Она присутствует во всех сторонах жизни компании и поэтому с трудом поддается изменениям. Руководитель может заявлять, что изменения ведутся, но для их воплощения в жизнь нужны два элемента: взаимодействие и последовательность. Если сотрудники не согласны с изменениями, они либо откажутся от них, либо будут делать все очень медленно. Взаимное раздражение между персоналом и руководством будет нарастать, что поставит под угрозу будущее новой корпоративной культуры. Кроме того, если руководство не будет последовательно поощрять и мотивировать работников в следовании обновленным стандартам, ничего не поменяется.

В 2010 году Japan Airlines (JAL) объявила о банкротстве. Некогда это была ведущая компания, но в конце 1980-х годов ее денационализировали[520]. В процессе приватизации JAL перерасходовала средства: один из самых больших в мире парков самолетов; в штате — на 30% людей больше, чем в среднем по отрасли; множество затратных маршрутов[521]. К моменту банкротства за десятилетний период компания всего четыре раза получала помощь от государства[522]. При этом у JAL были проблемы с корпоративной культурой: сотрудники разделились на группировки, финансовая дисциплина была низкой.

Правительство назначило новым CEO Кадзуо Инамори. Инамори, буддийский монах, основал многомиллиардную фирму по производству электроники и керамики Kyocera[523]. Никакого опыта в авиационной отрасли у него не было.

Инамори применил сходные с Recruit способы изменения культуры компании. Чтобы укрепить взаимодействие, он сфокусировался на удовлетворенности персонала. Он считал, что сотрудникам важно знать: их работа имеет социальную значимость. Инамори подчеркивал, что JAL оказала значительное влияние на национальную экономику, сохранение компании на плаву необходимо для защиты рабочих мест каждого, и обязанность сотрудников — обеспечение стабильного авиасообщения[524]. Он также поставил во главу угла развитие персонала. В интервью Wall Street Journal он рассказал: «В самом начале нашего заявления об основных принципах деятельности значилось: “Это ваша компания, и наша цель — чтобы вы все были счастливы”. Прежде чем оглашать другие принципы, нужно предварить их утверждением, что цель компании — сделать всех сотрудников счастливыми. Без такой предпосылки вся философия потерпит неудачу»[525].

Инамори выпустил для каждого штатного сотрудника книгу, в которой разъяснялось общественное значение его работы и излагались буддистские принципы праведной жизни, такие как смирение и мораль[526]. Инамори подчеркнул свою преданность JAL, отказавшись от зарплаты и потребовав от топ-менеджеров пройти курсы обучения для руководителей[527].

Для повышения дисциплины он ввел разработанную в Kyocera систему управления Amoeba, по которой каждое подразделение получало самостоятельность в разработке своих целей и планов. Одновременно руководители всех подразделений были обязаны отчитываться о своих расходах и поступлениях на ежемесячных собраниях, чтобы все знали, каков вклад этого подразделения в финансовые результаты JAL[528]. В течение года JAL вновь стала прибыльной, а к 2012 году — самой рентабельной авиакомпанией в мире[529].

Recruit смогла превратиться в компанию, в которой было престижно работать, потому что она тоже уделяла пристальное внимание своим структурам, принципам деятельности и процессам, направленным на содействие саморазвитию персонала.

Там убрали такие стандартные льготы, как ведомственное жилье, а высвободившиеся средства перенаправили на повышение заработной платы. Компания организовала бизнес-колледж, где читали лекции специалисты со всего мира. Для стимулирования инноваций была создана система компенсации создания новой ценности, награждавшая сотрудников за инновации. Была запущена программа «счастливого ухода». В ее рамках работники от 30 лет и старше, желавшие уволиться, получали крупное единовременное пособие, которое помогало продержаться до трудоустройства. Тем, кто работал неполный рабочий день, потому что проходил переквалификацию, выплачивали стипендию.

В настоящее время Recruit поддерживает ряд креативных и эффективных систем управления отношениями с работниками. Система оценки деятельности Will-Can-Must (хочу-могу-должен) была создана, чтобы помочь сотрудникам прояснить для себя карьерные цели и эффективно их достигать. Раз в полгода сотрудников просят высказаться о Will (что они хотят сделать сейчас и в следующие три года), Can (их нынешних сильных и слабых сторонах) и Must (что они должны сделать, чтобы преодолеть разрыв между Will и Can). Recruit также использует эту систему в работе с подрядчиками, чтобы сконцентрировать их на карьерных целях для достижения успеха по завершении контракта с компанией.