Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

История Recruit вселяет надежду и в то же время служит предупреждением. Доверие восстановить можно, но это не означает, что компании уже ничего не грозит. Утратить доверие легче легкого, и хотя вернуть его возможно, на это могут уйти годы кропотливого труда.

Глава 7. Власть, доверие и умение руководить

Наилучший руководитель — тот, о котором мало кому известно… Когда его работа окончена, цель достигнута, люди только и скажут: мы сами это сделали.

Лао-цзы, древнекитайский философ

Я никогда не мечтала об успехе. Я для него работала.

Эсте Лаудер, основательница корпорации Estée Lauder

Будет ли доверие к организации сочиться по капле или бить ключом — зависит от руководителей. В их власти задавать тон так, чтобы компания пользовалась доверием — или не пользовалась. И руководитель, и компания зарабатывают доверие одинаково: на основе компетентности, сознательных мотивов, средств, которыми достигаются цели и ответственности за последствия своих действий. Имеется и еще один дополнительный фактор, а именно: думают ли подчиненные, что руководитель заслуживает своего поста.

Когда Сара аль-Сухайми стала новым CEO в NCB Capital, ее ждало серьезное испытание. Она знала, что ответы лежат в завоевании доверия нескольких групп: клиентов, сотрудников, регулирующих органов и даже головной компании ее фирмы.

NCB Capital — инвестиционное подразделение Национального коммерческого банка (NCB), крупнейшего по активам банка Саудовской Аравии. Открывшись в 2007 году, NCB Capital начал с больших успехов. Были прекрасные доходы благодаря рекордным объемам сделок на Саудовской фондовой бирже. Но в 2010 году дела NCB Capital по ряду причин пошли не так хорошо. Как и другим игрокам, банку пришлось столкнуться с волатильностью рынка. Снижение брокерских сделок ударило по прибыли NCB Capital, основанной на комиссионных от сделок. С попытками заключить международные партнерства дело ничем не закончилось, и это сильно деморализовало сотрудников. В последующие четыре года в банке сменился CEO, а затем пришел временный исполнительный директор. У обоих было разное видение ситуации. В NCB Capital велась еще и внутренняя борьба, в результате пришло в упадок несколько направлений работы с ключевыми активами. Доходы падали, и сотрудники начали уходить из банка. При этом NCB Capital стал терпеть убытки. Чтобы изменить положение дел, требовались экстраординарные усилия и способности.

Наступил 2014 год. Сара аль-Сухайми стала первой женщиной в Саудовской Аравии, возглавившей инвестиционную компанию, и к тому же очень молодой — всего 34 года. Встретившись с сотрудниками NCB Capital, аль-Сухайми поняла, что ей придется преодолеть множество преград — в частности, личностный фактор, на который она не могла влиять. Она отмечала: «Я женщина, они со мной незнакомы. Я вижу, что все они думают: почему нашим боссом будет она?»

В NCB Capital она обнаружила иерархическую среду со скудным обменом информацией. Сотрудники выполняли свои обязанности, не поднимая головы и мало понимая свой вклад в общее дело. Помимо этого, у Сары не было управленцев. Половина самоустранилась, другая половина уволилась. Вся эта круговерть сверху донизу происходила внутри иерархии. Токсичность среды усугублялась сбивающим с толку сочетанием халатности и высокомерного отношения к людям. К примеру, сотрудники некоторых региональных отделений NCB Capital годами не видели в глаза никого из высшего руководства.

Даже невзирая на то, что NCB Capital все еще был крупнейшим распорядителем активов в Саудовской Аравии, управляющим активами на сумму свыше 40 миллиардов риалов (около 10,7 миллиарда долларов), регулирующие органы только что закончили периодическую проверку, и штраф компании стал одним из самых крупных на то время. При этом отношения NCB Capital с головным банком стали, мягко говоря, натянутыми, поскольку некоторые из важнейших клиентов сделали вложения в фонды и проекты NCB Capital, что закончилось плачевно.

Чтобы получить шанс на выправление ситуации с NCB Capital, аль-Сухайми нужно было доказать клиентам, что компания может предложить что-то уникальное во все более напряженной конкурентной среде. Она должна была убедить надзорные органы дать ей достаточно времени, чтобы навести порядок в делах. Ей нужно было вернуть доверие NCB, головного банка NCB Capital. Наконец, ей требовалось завоевать доверие сотрудников NCB Capital и привлечь новых талантливых людей к достижению поставленных целей. Иными словами, тысяча путей к провалу и очень мало путей к успеху.