Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

В этой главе мы детально разберем, каким образом руководители завоевывают доверие внутри своей организации, среди управленцев, менеджеров и сотрудников; далее у советов директоров; и затем в расширяющемся кругу отношений с клиентами, инвесторами, регуляторами, госчиновниками и широкой общественностью.

Управление с помощью доверия

Больше пяти веков назад Никколо Макиавелли предположил, что общественная мораль — та, что должна направлять руководителей, — отличается от морали обычных людей, потому что руководители несут иную ответственность и наделены властью.

Руководители обладают властью, которой не имеют остальные. Они могут решать (или руководят процессом принятия решений), какие продукты или услуги предложит компания, сколько людей нанять и на какую работу, с кем из поставщиков договариваться и даже как интерпретировать законы и правила. Кроме того, руководители должны принимать сложные решения, способные причинить вред во имя добра. Как сказал в разговоре с нами один топ-менеджер: «Простые и удобные решения принимать легко. Моя работа — принимать сложные решения».

Поскольку руководители ответственны за принятие решений, доверие они зарабатывают иначе, чем компании. Подчиненные желают, во-первых, узнать, получил ли руководитель власть законным путем, а во-вторых, будет ли он ее использовать во благо, раз уполномочен принимать решения, которые скажутся на их карьере и жизни. Они надеются, что их лидер будет принимать такие сложные решения сочувственно и непредвзято.

Американский философ Джон Роулз разделил завоевание доверия на два этапа. Первый — «возникновение согласия», когда руководитель завоевывает доверие своих подчиненных, получив власть законным путем[540]. Второй этап Роулз называет «наращиванием согласия»[541], когда люди постоянно анализируют, хотят ли они продолжать доверять руководителю.

На первом этапе — возникновении согласия — подчиненные хотят знать, что руководитель получил свою роль в ходе законной, справедливо осуществленной процедуры. Другими словами, как именно руководителю досталась его должность и сопутствующая ей власть? В демократических обществах мы признаем результаты выборов, предоставляя победившему кандидату право занять пост, скажем, мэра, губернатора или президента. В корпорациях процесс менее нагляден: советы директоров назначают CEO, и мы предоставляем им право руководить нашими организациями.

Процесс завоевание доверия, однако, не заканчивается сам собой, когда руководитель получает власть. Такой статус всегда подвергается переоценке путем наращивания согласия; то есть доверия нужно добиваться опять и опять.

Руководители на втором этапе сталкиваются с невыгодной для себя ситуацией. Оказывается, что те самые качества, с помощью которых вы сначала завоевали доверие людей, легко утрачивают силу с получением власти. Дачер Келтнер, руководитель Лаборатории социального взаимодействия в Калифорнийском университете в Беркли, изучал тему власти в течение нескольких десятилетий. Он определяет власть как «возможность одного человека изменять состояние или образ мыслей другого человека, предоставляя или не предоставляя средства… или применяя наказание»[542]. В своей книге «Парадокс власти»[543] он излагает результаты изучения власти, полученные им и другими ведущими учеными.

Власть парадоксальна, потому что те самые модели поведения, побудившие других доверить вам полномочия власти, могут ужасающим образом трансформироваться в модели, противоположные тем, какие люди хотят видеть в руководителе. Например, руководители часто получают власть благодаря готовности прислушаться к другим людям, но, став лидерами, они нередко уклоняются или даже отказываются слышать иные мнения. Это объясняется тем, что нахождение во власти влияет и на то, каким вы видите себя, и на то, как вас и ваши действия видят другие.

Нужно сказать, что вторая часть парадокса хорошо известна. Возможно, вам довелось слышать какой-нибудь из вариантов цитаты знаменитого изречения британского историка лорда Актона: «Власть имеет свойство развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».

Давайте начнем с первой половины парадокса и келтнеровского описания моделей поведения, побуждающих других доверить вам полномочия власти. Здесь дорога к завоеванию и поддержанию власти вымощена действиями, демонстрирующими заботу о других. Группы порождают лидеров[544]. Они «дают власть тем, кто способствует большему благу, утверждают реноме способных влиять, наделяют способствующих добру статусом и почестями и наказывают тех, кто дискредитируют высшее благо злословием»[545]. Руководители у Келтнера демонстрируют эмпатию, они дают действовать другим и выказывают благодарность[546].