Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Впрочем, интересно, что исследователи проверили и другой вариант: CEO принес извинения и был наказан (его зарплату урезали на 20%), но не уволен. Набранные очки в пользу увольнения и снижения зарплаты были на удивление схожими, говоря о том, что нас больше интересует, чтобы CEO был наказан, чем то, в какой форме это произойдет.

Не будем забывать, что эксперимент ограничивался одним сценарием и что оценки увольнения в сравнении с менее строгими мерами наказания, естественно, будут меняться в зависимости от ситуации. В случае Recruit необходимость увольнения CEO была бесспорной: Хиромаса Эдзоэ совершил преступление. Его приговорили к тюремному сроку. Даже если бы этого не произошло, скандал был настолько громким, что сохранение его на работе показало бы, что компании наплевать. Это подорвало бы любые попытки восстановить доверие.

Но в случае Дейвида Нилмана из JetBlue, воспользовавшегося снежным бураном в День святого Валентина, чтобы реально исправить ситуацию для пассажиров, компании следовало наказать, но не увольнять руководителя. Он еще мог принести много пользы. Взыскание показало бы, что совет директоров считает его действия неприемлемыми: Нилман не хотел терять доход и принял решение продолжать полеты в метель, хотя другие компании отменили свои рейсы. Он поставил прибыль компании выше комфорта и безопасности пассажиров. Однако его извинения, особенно попытка загладить вину, выпустив билль о правах пассажиров, — свежее решение. Клиенты получили новую возможность спрашивать с JetBlue за то, как с ними поступают. Одновременно была сформирована культура обслуживания, на которую сегодня опираются в авиакомпании.

Решение увольнять или наказывать сильно зависит от ситуации, но советам директоров следует принимать во внимание масштаб и серьезность задачи, частоту возникновения критических ситуаций и прошлые заслуги CEO, равно как и имеющийся потенциал искупления грехов.

Седьмое небо: долгое восстановление доверия

Изменения в руководстве могут стать лишь первым шагом на долгом и тернистом пути к восстановлению доверия. Самым трудным является критически важный процесс выяснения отправной точки утраты доверия и масштабов исправления, после чего предстоит погрузиться в восстановительные работы, чтобы исключить повторение ошибки. Компания PwC не просто извинилась за проваленную церемонию вручения премии «Оскар». Она ввела множество новых процедур в 2018 году, чтобы конфуз 2017-го никогда не повторился.

Однако не существует набора отмычек к пещере Аладдина, чтобы выйти на быструю и простую дорогу к восстановлению доверия. Как правило, утрата доверия становится результатом системной проблемы, и для его восстановления потребуется ни много ни мало капитальный ремонт системы и достижение стабильных положительных результатов. Но то, о чем вам нужно думать при осуществлении этих системных перемен, вовсе не какая-то экзотика или новая территория. Перестраиваемые части — это базовые структурные элементы всякой организации. В первую очередь вы должны понять их значение и то, какую форму они приняли в вашей компании. Четырехступенчатая структура долговременного восстановления доверия частично опирается на работу двух исследователей доверия — Грэма Дица и Николь Гилеспи, которые изучили впечатляющий объем научной литературы по этой теме. Мы также будем использовать результаты своих исследований, проведенных в компаниях, которые успешно оправились от последствий утраты доверия.

Чтобы оправиться и достичь капитализации в 20 миллиардов долларов, Recruit не хватило одних только извинений и увольнения СЕО. (Если бы все было так просто!) Компания восстановила доверие не на волне скандала. Для этого ей пришлось тщательно изучить процессы, которые касаются четырех краеугольных камней любой организации: стратегии; культуры и политики; структур, методов действия и процедур; внешнего управления.

Стратегия — это, по сути, цели, которые ставит перед собой бизнес. Она включает планы по распределению ресурсов на различные задачи и перспективы, а также специальные тактические меры, которые позволят добиться нужных результатов. Чтобы менять стратегию, надо хорошо представлять себе перспективы отрасли, очень точно определять возможности компании и средства, которые потребуются для реализации целей. Хорошая стратегия ставит компанию на несколько шагов впереди конкурентов.