Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Клиенты John Deere очень разные — от мелких фермеров до крупных предприятий, располагающих десятками тысяч гектаров земли. Но независимо от масштаба фермеры обладают схожими характеристиками. У них есть глубокие знания о земле (что важно для компенсации изменчивых условий, в которых им приходится работать), и они одновременно занимаются и «творчеством», и «наукой». Их доход зависит от вегетационного периода и погоды. В зависимости от выращиваемой культуры и размера фермы они могут собирать два урожая в год, но чаще только один. Операционные расходы фермеров оплачиваются за счет займа, который берется в начале сезона и возвращается после продажи урожая на рынке. Такое давление заставляет их быть рачительными хозяевами и тщательно взвешивать необратимые решения, которые они принимают в течение года.

Напрашивался очевидный вариант — развивать технологии, чтобы предлагать новые решения для таких меняющихся потребностей клиентов. Это означало, что технологическая революция в сельском хозяйстве должна гармонировать с техникой John Deere, чтобы можно было оказывать экономическое влияние на фермера. Поэтому John Deere создала Группу интеллектуальных решений (Intelligent Solutions Group, ISG), и такая стратегическая инвестиция обеспечила ее роль в технологической революции на ферме. Сотни системных архитекторов и разработчиков из ISG занимались не только пятью платформами для продуктов John Deere и глобальными операциями, но и разработкой передовых сельскохозяйственных технологий. ISG помогла извлечь выгоду из использования таких технологий, как GPS, датчики, робототехника и машинное обучение. Добавление такой возможности открыло путь к точному земледелию, которое предоставляет решения, основанные на программном обеспечении и данных; вместе с техникой эти решения и анализ данных помогают справляться со сложными задачами на ферме.

Руководители John Deere понимали, что недостаточно просто разработать технологию; компания должна быть уверена, что инновации создают реальную ценность и поддерживают бренд. Они знали, что им необходимо произвести преобразования внутри организационной структуры компании, чтобы поддержать эти новые инициативы.

Появление ECAP

Чтобы запустить преобразования, исполнительная команда John Deere приняла концепцию, которую назвала процессом привлечения корпоративных клиентов (enterprise customer acquisition process, ECAP). С помощью ECAP John Deere поставила на центральное место потребности клиентов, а затем применила все свои возможности и предложения для разработки решений, создающих поддающуюся проверке ценность для клиентов. Это означало объединение платформ и технологий новыми способами и внедрение итерационных процессов для создания новых моделей поведения по всей компании. Но главное, это изменило подход компании John Deere: исторически она ориентировалась на продукт, а теперь — на клиента.

ECAP стала способом устранить разрозненность в организации и более эффективно вовлечь ее части в обсуждение продуктов. Раньше компании не хватало универсальной основы для понимания и формулирования целей клиентов. С помощью ECAP компания сосредоточилась на отдельных работах, которые фермер выполняет в течение всего года.

John Deere начала с процесса выращивания и сбора кукурузы и объединила лидеров производства, специалистов по технологиям и агрономов, чтобы выделить виды работ и определить решения и переменные факторы, важные для каждого этапа производства. Кросс-функциональные, кросс-платформенные и технологические группы рассмотрели четыре этапа сельскохозяйственного процесса: подготовка полей; растения или семена; обработка (подкормка и защита); сбор урожая. Они включили анализ и планирование, необходимые для управления каждым из этих этапов (рис. 19.1). Это дало важные ориентиры для всех усилий по разработке продукта и маркетингу, а также сформировало общую точку зрения, заложив тем самым основу для сотрудничества.

^{Рис. 19.1. Сельскохозяйственный процесс}

Важно, что кросс-функциональный подход ECAP создал структуру для сотрудничества между маркетинговым и инженерным подразделениями. Маркетинг начал участвовать в проектах с самого начала, применяя к инновациям дизайн-мышление. Руководители отдела маркетинга проводили кросс-функциональные семинары, предназначенные для совместной выработки идей, ставя перед командами задачу переходить от рассмотрения проблемы клиента к ее решению. Такие сессии установили партнерские отношения с командой инженеров. Данные, которые генерировали маркетологи, ориентировались на внешний мир и выдвигали на первое место рыночную аналитику и понимание клиентов. Это позволило компании вынашивать новые идеи и оперативно использовать возможности. Таким образом, концепция ECAP использовалась как при разработке продукта, так и на всем пути клиента.