Читаем Система убеждения. Как влиять на людей с помощью психологии полностью

«Каж-ж-жет-ся… мне н-н-нужна… г-р-р-р-х... помощь… У м-м-меня с-с-ейчас … начнется [звуки удушья]… Я у-м-м-ира-а-аю… Помогите… г-р-р-х-х… припадо… [захлебывается и умолкает] (Darley & Latané, 1968, p. 379)».


Вы нервно сглатываете. Что бы вы сделали, будучи единственным, кто знает о возможности припадка? Постарались бы найти помощь? А как же иначе. Именно это и случилось в ходе эксперимента. Когда участник понимал, что никто, кроме него, не знает о припадке, он немедленно покидал комнату, чтобы позвать на помощь.

Но если испытуемый думал, что в разговоре принимают участие несколько человек, происходило нечто любопытное и потенциально опасное. На некоторых этапах исследователи в перерыве между репликами двух реальных персонажей воспроизводили записи реплик других людей, чтобы казалось, что в разговоре задействовано больше участников. Некоторые испытуемые полагали, что общаются в составе группы из трех или шести человек. Результаты эксперимента пролили свет на причины трагедии, произошедшей с Китти Дженовезе.

Когда испытуемые думали, что в разговоре участвует больше людей, их склонность оказывать помощь значительно снижалась. Среди тех, кто принимал участие в разговоре один на один, 85% немедленно отправились за помощью, услышав звуки припадка. В группах из трех участников это число снизилось до 65%, а в группах из шести участников — до 31%. Чем больше людей участвовало в разговоре, тем меньше была вероятность, что кто-то из них позовет на помощь. Они скорее готовы были оставаться свидетелями ужасного припадка, чем помочь.

Откуда такая бессердечность? Но дело скорее не в бессердечности, а в том, что наша склонность оказывать помощь снижается из-за двух психологических эффектов, возникающих в присутствии большего количества людей:

В эксперименте с мнимым припадком испытуемый бросался звать на помощь, если верил, что он единственный свидетель припадка, поскольку в этом случае на него ложился весь груз ответственности. Если же он полагал, что в разговоре принимают участие и другие люди, эта ответственность распределялась на всех участников. Чем больше участников, тем меньше личной ответственности ложилось на каждого из них, и каждый полагал, что на помощь позовет кто-нибудь другой. У нападения на Китти Дженовезе было 38 свидетелей, слышавших звуки борьбы из своих квартир, но никто не позвонил в полицию, ошибочно полагая, что это уже сделал кто-нибудь другой.

•  Второе объяснение заключается в потенциальном смущении, которое мы испытаем, отреагировав на «ложный вызов». Если бы кто-то из участников эксперимента позвал на помощь, а припадок оказался ненастоящим, он попал бы в неловкую ситуацию. Люди склонны не звать на помощь в неоднозначной ситуации, желая избежать потенциальной неловкости. Поразительно, как мимолетное смущение может помешать спасти чью-то жизнь.

Если вы запомните только одну вещь из этой книги, запомните эту. Информация из этого раздела может спасти вашу или еще чью-то жизнь. Именно поэтому я хотел поделиться ею, прежде чем переходить к другим стратегиям.

уступайте социальному давлению, когда кому-то нужна ваша помощь. не оставайтесь безучастным свидетелем, если ситуация кажется подозрительной. Если вам кажется, что кто-то попал в беду, не перекладывайте ответственность на других. Осознайте, что окружающие смотрят на , чтобы понять, как им себя вести, и, если вы бездействуете, они тоже ничего не сделают. Если вы видите лежащего на земле человека, не думайте, что он просто спит, раз уж все остальные спокойно проходят мимо. Остановитесь и убедитесь, что с ним все в порядке.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управленческой борьбы
Искусство управленческой борьбы

Каждый из нас ежедневно оказывается вовлеченным в разнообразные ситуации, связанные с борьбой за право контролировать происходящее и управлять обстоятельствами. Желая добиться успеха в своих действиях, мы должны преодолевать сознательное или непреднамеренное сопротивление окружающих, исполнять взятые на себя обязательства, отстаивать свои интересы и убеждения.Каждый из нас управляет миром, хотя, может быть, делает это плохо. Камень на дороге управляет повозкой. Ребенок, еще не умея говорить, уже управляет родителями. Не стыдно управлять миром, стыдно делать это плохо. Управлять можно всем и всеми, в любой ситуации и из любой точки, надо лишь знать как.Эта книга предлагает читателю универсальную систему эффективного управленческого поведения, своеобразную "философию жизни", украшенную легендами и притчами, соединяющую мудрость древних традиций с последними достижениями психологии и менеджмента.

Владимир Константинович Тарасов , Владимир Тарасов

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Вы когда-нибудь замечали, что в детстве ощущение счастья было гораздо острее? Какой секрет мы забыли, став взрослыми? Или точнее: чего мы не знали в детстве, но знаем сейчас – и это знание вредит нашему счастью? Представьте себе шкалу. В крайней правой ее точке находится счастье, в крайней левой – глубокая неудовлетворенность жизнью. Доктор философии и профессор Школы бизнеса Техасского университета Радж Рагунатан убежден, что каждый может осознанно двигаться по этой шкале в сторону благополучия. Для этого необходимо искоренить «7 смертных грехов против счастья» и прокачать 7 привычек счастливых людей, которые автор описывает в этой книге.Книга также выходит под названием «Если ты такой умный, почему несчастный. Научный подход к счастью».

Радж Рагунатан

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука