Системность во всем: универсальная технология повышения эффективности

И так могло быть до конца моей жизни! Наконец я понял, что делать, когда увидел, что на самом деле представляет собой Centratel: набор отдельных подсистем. Передо мной стояла простая задача — оптимизировать их одну за другой. Разве не здорово?

Новый мир

Мое мини-прозрение произошло за несколько дней до зарплаты (а я уже думал, что выплатить ее не доведется). Мне пришлось найти деньги, чтобы заплатить сотрудникам и дать им возможность работать дальше. Итак, можно было начинать восстановление. С новыми силами я убедил компанию, которая предоставляла мне кредит, увеличить лимит, чтобы я мог пустить в оборот дополнительные средства. Мой друг одолжил мне денег. Предлагая скидку, я уговорил крупного клиента оплатить наши услуги на год вперед. Несколько сотрудников согласились подождать.

Мы пережили кризис, и я тут же принялся за создание трех документов, которые должны были направить Centratel в нужное русло. Во-первых, я решил создать «Стратегическую цель» — характеристику компании с указанием целей. Во-вторых, я составил документ под названием «Основные принципы работы», который задает общий курс во время принятия решений. В-третьих, мы должны были создать свои «Методы работы», которые точно определяли бы каждый стандартный бизнес-процесс. Они стали конечным результатом и материальным свидетельством совершенствования системы. (Меня спрашивали, как мне пришло в голову создать эти документы. Вся правда в том, что они возникли внезапно и из ниоткуда в ту ночь. Я не изменял их названий и целей с того самого момента.)

Я закончил черновой вариант «Стратегической цели» и сразу же приступил к «Основным принципам работы». Затем я объяснил новое видение своим сотрудникам, наметив в общих чертах наши последующие действия и новые принципы руководства. Поначалу неуверенно, только чтобы набить руку, мы начали создание «Методов работы»: вычленение, исправление и документирование процессов. Вначале для анализа и исправления мы выбирали наиболее проблемный процесс, после чего переходили к следующему.

После моего ночного прозрения мы вышли на новую дорогу, и пути назад не было. Безостановочно двигаясь вперед, скоро мы заметили первые результаты. Путаница начала исчезать, денежный поток стал контролируемым. За первые полгода продолжительность моей рабочей недели сократилась с восьмидесяти часов до шестидесяти. Затем, в течение следующих трех месяцев, до сорока. По большому счету первыми успехами мы были обязаны совершенствованию внутренней системы обмена данных. В любой момент каждый сотрудник знал, что происходит на других участках, и каждый мог принимать решения без лишних слов и бюрократических заминок (подробнее см. часть III).

Мы наладили работу всех систем, механических и человеческих. Прошел первый год, мы уверенно следовали своим курсом. Жалоб сотрудников и заказчиков становилось все меньше, на смену хаосу пришла ясность. Мы усовершенствовали процессы и механизмы последовательно. Работая в соответствии со «Стратегической целью» и «Основными принципами», мы начали составлять типичные алгоритмы действий, устраняя причины неэффективности при помощи «Методов работы». Двигаясь вперед, мы перестроили и задокументировали несколько сотен существующих систем. Мы усовершенствовали все наши отделы, создали с нуля новые системы и отбросили бесполезные. Вот так!

В это время в компании произошла ротация кадров. Несколько менеджеров не приняли новую системную теорию и не захотели заниматься документацией. На смену им пришли люди, которые понимали необходимость системного мышления. Благодаря методам своей работы сегодня мы привлекаем и удерживаем умных, преданных и целеустремленных сотрудников. Этого требует наш подход. Кроме того, благодаря нашим строгим и последовательным методам уже во время собеседования мы точно оцениваем кандидатов. Еще одна причина высокого уровня персонала — наш социальный пакет намного шире, чем в других компаниях нашего региона, как и в целом в сфере коммуникационных услуг. У нас есть возможность платить достойные зарплаты благодаря высокой внутренней эффективности. Большой объем работы у нас выполняется малыми силами (подробнее см. главу 16 и приложения).

Поскольку количество ошибок уменьшилось, значительно улучшилось и общее качество обслуживания. Развитие бизнеса шло полным ходом, и в течение двух лет после принятия нового подхода мы выкупили три местные компании-конкурента (и пять в других регионах). Кроме того, мы поглотили обоих конкурентов в сфере голосовых сообщений. За эти два года база нашей телефонной справочной службы выросла с 300 до 700 клиентов.