Скрам: Правила игры. Карманное руководство

Аджайл оптимизирует поток ценностей, сокращая время цикла за счет отказа от традиционных активностей: передачи задач от одного исполнителя к другому, ожидания решения внешних инстанций. Здесь нет никаких макропередач, т. е. передач от отдела к отделу или от организации к организации, что типично для последовательной организации работ с большими блоками специализированных пакетов задач. Но нет также и микропередач, т. е. передач между сотрудниками или внутри команды, потому что за результат отвечает вся команда.

В общем, стратегии и принципы аджайла совместимы и даже используют все главные принципы бережливого производства, как отмечено в таблице на рис. 1.6.

Глава 2 Скрам

2.1. ДОМ СКРАМА

Дом скрама – это добрый дом. Это дом, где люди ЖЕЛАННЫ.

В доме скрама люди с различным опытом, компетенциями, талантами и личными качествами работают, учатся и совершенствуются вместе. Дом скрама – это дом теплых, открытых отношений сотрудничества всех заинтересованных сторон.

Барьеры убираются, а не поддерживаются или создаются. В доме скраме нет противостояния бизнеса и ИТ, команды и окружения, владельца продукта и команды разработки, кодирования и поддержки, тестировщиков и разработчиков, «моей» команды и «твоей» команды, скрам-мастера и организации. Дом скрама предлагает открытый взгляд на мир, это замечательное и наполненное энергией место, где продуктовая разработка выигрывает от совокупного креативного интеллекта самоорганизующихся людей.

Дом скрама помогает держаться подальше от жесткого поведения и жестких структур. Его обитатели, их команды и экосистемы демонстрируют гибкость, которая позволяет лучше справляться с неопределенностью, внутренним напряжением и внешним давлением. Они всё тестируют, они готовы к изменениям и адаптируются на всех уровнях: стратегическом и тактическом, начиная от требований и заканчивая планами, целями, рынками и технологиями. Скрам – это возможность строить продукты лучше и быстрее. Но еще больше он помогает восстанавливать энергию и получать удовольствие от работы всем вовлеченным игрокам: начиная с тех, кто создает продукт, заканчивая теми, кто инвестирует в него, потребляет продукт и его сервисы, участвует в создании, выражая свое мнение, давая обратную связь и оценивая. Благодаря скраму рабочее место становится более человечным.

2.2. СКРАМ, ЧТО В ИМЕНИ ТВОЕМ?

Термин «скрам» был впервые использован Хиротакой Такеути и Икудзиро Нонакой, двумя признанными экспертами в области менеджмента, в их новаторской статье 1986 года «Разработка нового продукта. Новые правила игры»[12].

Само это слово – отсылка к игре в регби, оно подчеркивает важность командной работы и проводит некоторые аналогии между спортивной командной игрой и разработкой нового продукта. Исследование, описанное в этой статье, показывало, что максимальная производительность в разработке новых комплексных продуктов достигалась, когда небольшим самоорганизующимся группам людей (командам) ставились цели, а не выдавались задания. Наиболее производительными были команды, которым давали направление, в рамках которого они имели возможность выработать собственные способы деятельности и достичь общих целей. Для достижения отличных результатов командам требовалась автономность.

Джеф Сазерленд и Кен Швабер задумали скрам-процесс для аджайловой разработки софта в начале 90-х. Они впервые представили скрам в 1995 г. на конференции Oopsla[13] в Остине (Техас, США).

Название «скрам» взяли из статьи Такеути и Нонака. Фреймворк скрам для разработки ПО использует принципы, изложенные в этой статье, для разработки и поддержки комплексных продуктов. Если команды получают лишь задачи, которые можно лишь бездумно выполнять, и все их рабочее время заполнено такими задачами, то члены команд начинают мыслить ограниченно. Им не дают мыслить и действовать вне рамок четких инструкций, даже если обстоятельства или опыт подсказывают, что предписанное решение труднореализуемо или неоптимально. Они не думают о более подходящих решениях, не тех, что спускаются сверху, а тех, которые на самом деле лучше подходят к ситуации. Единственный фокус подобных команд – поставка того, что было предписано, без размышлений о других вариантах, не учитывая естественную нестабильность, типичную для продуктовой разработки. Индустриальный стиль – выдавать инструкции людям, как будто они роботы, – не дает использовать коллективный разум, изначально ограничивая результат работы до посредственного.

В разделе 1.6 уже было отмечено поразительное сходство между бережливым производством и аджайлом. Однако скрам и бережливое производство тоже связаны, эта связь есть в статье «Разработка нового продукта. Новые правила игры» и в термине «скрам». Авторы статьи хорошо знакомы с бережливым производством и являются его адептами. На протяжении всей карьеры они изучали и описывали хорошо известные бережливые компании. И все же они никогда не использовали термин «бережливость».