Скрам: Правила игры. Карманное руководство

Нужно время, чтобы понять, что непрерывное обучение, присущее аджайлу, в действительности увеличивает контроль в неспокойных условиях. Нужно время, чтобы сместить фокус руководства с оценок на основе прошлого, например фактических показателей и регистраций времени работы на проекте. Нужно время, чтобы обрести уверенность за счет оптимизации и поставки бизнес-ценности через инкрементальные результаты гибкого процесса разработки.

Нужно время, чтобы принять, что бизнес-гибкость требует времени. Нужно время, чтобы принять, что гибкость не надо анализировать, проектировать и планировать до того, как начнется трансформация.

1.5. ГИБКОСТЬ НЕЛЬЗЯ СПЛАНИРОВАТЬ

Гибкость – это то, к чему стремятся при переходе к аджайловым способам работы. Гибкость – состояние постоянного потока, высокой отзывчивости, скорости и приспособляемости. Она необходима, чтобы справляться с меняющимися рынками и с неопределенностью, столь свойственной креативной деятельности, такой как разработка продукта.

Гибкость не имеет смысла, если упомянутые выше характеристики потока, отзывчивости, скорости и адаптивности не распространяются на взаимоотношения компании с рынками, на которых она работает, сообществами и потребителями. Использование аджайла – основа такой полномасштабной бизнес-гибкости. В результате внедрения аджайла появляются новые процессы, а также новая организационная культура обучения, совершенствования и постоянного приспособления и возрожденное уважение к людям. В ДНК организации внедряются и укореняются важные знания.

Есть несколько основополагающих истин для формирования правильных ожиданий от перехода к бизнес-гибкости. Внедрение аджайловых методов без принятия этих истин на самом деле будет препятствовать, а не способствовать гибкости.

■ Гибкость нельзя спланировать.

■ Гибкость нельзя продиктовать сверху.

■ Гибкость нельзя скопировать.

■ У гибкости нет конечного состояния.

Часто введение аджайловых методов рождает нереалистичные ожидания. Однако переход к новой парадигме вызывает значительные организационные потрясения, которые затронут существующие процедуры, отделы и их функции. Эти изменения комплексные, и потому непредсказуемы. В процессе перехода к аджайлу невозможно предсказать, когда и с какими изменениями вы столкнетесь, как вы будете работать с этими изменениями, как будут восприниматься новые способы деятельности и каков будет результат. Будет невозможно планировать и контролировать следующие шаги. Невозможно предсказать скорость, с которой станут распространяться и укореняться изменения.

Гибкость сама по себе – это не просто новый процесс, это новое поведение. Это изменение культуры. Решение двигаться в сторону аджайла – это решение оставить прежние индустриальные методы работы. Надо не просто принять, а оценить по достоинству тот факт, что гибкость – это искусство возможностей. Требуется мужество, честность и решимость, чтобы действовать в соответствии с реальностью, которая раскрывается с помощью итеративно-инкрементальной информации о прогрессе. Быть гибким – это делать лучшее из возможного в каждый конкретный момент, в рамках ограниченных ресурсов и сталкиваясь с новыми требованиями. Планирование внедрения аджайловой трансформации игнорирует саму сущность аджайла, которая заключается в том, чтобы справляться со сложностью посредством хорошо продуманных экспериментов, обучения и прогресса. Планы-графики и попытка спланировать трансформацию в соответствии с временны́ми ограничениями просто продлевают старое мышление. Это даже контрпродуктивно, так как план будет в действительности задерживать трансформационный процесс, потому что он включает серьезные задержки и время на ожидание.

Планы-графики создают иллюзию дедлайнов и конечного состояния. Бизнес-гибкость не имеет конечного состояния, это процесс непрерывного совершенствования, в ходе которого наша собственная воля или внешняя турбулентность бросает вызов каждому статус-кво.