Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации

Административным работникам и сотрудникам отделений пришлось проделать титаническую работу: они получили около 8500 запросов, а затем 2000 заявок, – и все это на 50 мест. Заявления передавались в отделения для оценки, а затем в декабре-январе возвращались центральному комитету. Сто сорок претендентов из разных стран были отобраны для собеседований, приглашены в университет и в феврале прошли собеседование. В марте было принято решение предложить должности 49 кандидатам, из которых 36 приняли предложение: 17 – в точных и естественных науках, 11 – в гуманитарных науках и 8 – в общественных науках. 44 % принятых были иностранцами (19 % из стран ЕС, 25 % не из ЕС) и 33 % – женщинами. Больше всего иностранцев было в точных и естественных науках – 71 %. Университет ограничился 36 претендентами, принявшими предложение, и не стал проводить второй раунд, чтобы набрать еще 14 сотрудников. Принятые научные сотрудники были зачислены в штат в начале 1995/1996 учебного года [University of Warwick, 1996].

Всю эту кампанию можно считать свидетельством того, что университеты в состоянии действовать очень быстро, когда у них есть желание и административная хватка. В своем первом докладе для глав отделений летом 1994 года вице-канцлер сэр Брайен Фоллет отметил «важность введения в университете данной схемы. Это значительный шаг к дальнейшему расширению и укреплению позиций Уорика в исследовательской сфере. Чтобы добиться успеха, нам нужно привлекать научных сотрудников высочайшего уровня, сравнимых с теми, что работают в Королевском научном обществе, Британской академии, научных советах и т. д. Это будет непросто, но, если этого не сделать, программа потерпит крах» [Ibid.]. Идея, высказанная вице-канцлером, встретила понимание, и вскоре центральные комитеты и отделения взялись за ее осуществление. Был создан целенаправленный административный механизм, которым руководил молодой и весьма способный помощник секретаря университета, отвечавший тогда за поддержание связей внутри университета, а также с внешними заинтересованными сторонами – участниками и победителями отборочного конкурса.

Победителям делали привлекательные предложения: назначение на шесть лет в качестве научного сотрудника отделения, где преподавательская нагрузка не должна превышать трети обычной, с обещанием в итоге постоянной должности в случае, если они добьются успехов, то есть «зарекомендуют себя в качестве международных лидеров в своих научных областях». Отобранные исследователи уже имели список публикаций, который предвещал прекрасное будущее. Университет надеялся, что новые научные сотрудники «вдохнут в исследования новую жизнь, будут поддерживать творческое горение в научной сфере, способствовать росту числа грантов на исследовательскую деятельность, а также магистрантов и докторантов». В перспективе стояла цель обновить факультет, заменить вышедших на пенсию профессоров и снизить средний возраст профессоров и преподавателей, особенно за счет привлечения молодежи в точные и естественные науки. Возраст новых сотрудников варьировался от 27 до 37 лет, составляя в среднем 32 года. Это было близко к «целевому возрастному диапазону “около тридцати”» [Ibid.]. К концу первого года работы вновь пришедших исследователей университет имел веские основания полагать, что все предприятие, особенно в сложное время, когда национальная поддержка научных сотрудников стала невероятно скудной, оказалось первоклассной и успешной инициативой.

Во всяком случае, с точки зрения репутации выгода была прямой и очевидной. В сентябре 1994 года в THES вышла редакционная статья о том, как правительство на протяжении многих лет сокращало финансирование, вынуждая университеты самостоятельно собирать средства для поддержки недофинансируемой системы, «не слишком заботясь о собственно образовании». Уорик приводился в качестве главного примера обратного [THES, 1994, Sept. 30, р. 11]: