Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

В первые дни в Amazon большинству сотрудников поручалось то, чего буквально никто никогда раньше не делал. Мы должны были пользоваться высоким уровнем доверия, который позволял задавать правильные вопросы и выполнять задачи. И все это — под пристальным вниманием совета директоров, инвесторов и акционеров. Мы должны были придумать будущее электронной коммерции быстрее и лучше, чем любой конкурент, просто чтобы остаться в бизнесе.

В этой обстановке хотелось отойти в тень с мыслью, что мои навыки слишком скромны для тяжелейших задач, которые перед нами поставили. Но, смотря по сторонам, я видела, что пользу приносят сотрудники со всех уровней компании. И я спросила себя: «Почему бы мне тоже не стать полезной?»

Если правильно повлиять на правильных людей, они сотворят чудеса, которые невозможно повторить в спокойные времена. Те, кто откликнулся на возможности, появившиеся на заре цифровых технологий, стали легендами эры доткомов. В тот период были возможны лишь два противоположных результата: инновации и бесполезность.

В этой атмосфере Джефф подхватил идею своего подчиненного Грега Грили, которая со временем превратилась в Amazon Prime. Джефф понял, что доставка Super Saver Shipping, которая тогда находилась в разработке, полезна тем клиентам, у кого мало денег, но много времени. А Amazon Prime подойдет тем, у кого есть деньги и желание сэкономить время. С таким двойным подходом можно удовлетворить потребности практически всех покупателей и улучшить программу лояльности, которая по умолчанию сделает Amazon магазином для повседневных нужд. И это была первая в своем роде модель подписки цифровой эпохи.

Идея Prime возникла, когда компания сражалась с конкурентами на нескольких фронтах. В 2004 году компания Toys «R» Us подала в суд на Amazon за то, что мы якобы нарушили соглашение, по которому они пользовались статусом эксклюзивного продавца игрушек. Праздничный сезон тоже прошел с потрясениями из-за частых перебоев в работе сайта и давления со стороны офлайновых конкурентов, которые росли на 17% в год. Стоимость Amazon составляла восемнадцать миллиардов долларов, а eBay — основного соперника на рынке — целых тридцать три миллиарда. Нам приходилось соревноваться с гигантскими компаниями, и путь вперед пролегал по неизведанной территории. Поразительно, что Джефф не стал закапываться в проблемах и не потерял из виду горизонт с долгосрочными целями. Он сосредоточивался только на том, что сделает компанию самой конкурентоспособной и полезной для покупателей.

Концепцию Amazon Prime первые лица компании обдумали субботним утром в лодочном эллинге Джеффа и объявили о ее запуске уже через четыре недели — на обсуждении финансовых результатов компании. В тот месяц наша команда работала по шестнадцать часов в день. Мы боролись за выживание.

Засучиваем рукава

Атмосфера накалялась из-за объема работы и необходимости многое изобретать на ходу. Но мы были заряжены потрясающей энергией, что помогало нам двигаться вперед. Как младшему сотруднику в офисе CEO мне казалось, что Amazon — вагончик на американских горках, который мчится на полной скорости, а Джефф и мы лихорадочно строим рельсы прямо перед ним. Для такой работы требовалось огромное доверие к каждому участнику команды вне зависимости от должности.

В начале карьеры у меня не было навыков, чтобы предлагать крупные стратегические инициативы, но мне хватило ума помогать ключевым игрокам, выполняя все, что они могли мне делегировать. Таким образом, их ничто не отвлекало от создания чуда. Я научилась управлять «командным пунктом» — так в IT-компаниях называют конференц-зал, где команды работают сутками в условиях жестких дедлайнов. Этот навык принес мне огромную пользу в Google. Я научилась предугадывать потребности руководителя еще до того, как он попросит о помощи.

Меня совершенно не волновало, насколько престижные задания мне давали, — я просто закатывала рукава и делала, что потребуется. Часто это были поручения для практикантов: заказать еду посреди ночи, что-то найти, проверить оборудование, чтобы в помещении автоматически не отключались свет и отопление. Мне было все равно! Главное, я была полезной и находилась в комнате, где творилась магия. Опыт наблюдения за Джеффом и топ-менеджерами в командном пункте оказался бесценным подспорьем для моей дальнейшей карьеры.

Когда Джефф впервые представил идею Prime совету директоров в 2005 году, они отнеслись к ней скептически. Они вполне обоснованно сомневались в возможности организовать безлимитную доставку за два дня более чем для миллиона единиц товара на складе (Джефф назвал ее «экспресс-доставка “сколько влезет”») всего за 79 долларов в год и не обанкротиться. Если покупатель закажет зубную щетку за три доллара с бесплатной доставкой за один день, то компания не получит прибыли. Нужно было предложить что-то еще.