Стратегические альянсы

Обычно мы не советуем использовать такую стратегию, если только нет другого способа исправить положение или продать бизнес. Заставить работать «раскручивающийся альянс» – грандиозная задача: для этого нужны систематическая программа обучения и способность к обучению; партнер с правильными навыками, который готов научить и не станет при этом покупателем; и еще несколько лет в запасе для реализации такой стратегии. Одним из примеров успешного «раскручивающегося альянса» является союз между Rover и Honda. Компания Rover начинала как нерентабельное предприятие, принадлежавшее государству, и поправила свои дела настолько, что British Aerospace, материнская компания Rover, сумела продать компании BMW 80 % этого подразделения за 800 млн ф. ст. (около 1,2 млрд долл.). Смогла бы British Aerospace продать компанию Rover за подобную сумму без повышения ее квалификации, что альянс и обеспечил? Вряд ли. Однако благодаря альянсу Rover повысила производительность труда, снизила уровень брака более чем наполовину и сократила цикл разработки новой продукции с шести с половиной до четырех с половиной лет.

Слабые партнеры, вступающие в «раскручивающийся альянс», должны отдавать себе отчет в том, что эта сделка может привести к продаже и что у сильного партнера будет лучше рыночная позиция. Поэтому, как и слабым партнерам в «замаскированной продаже», им следует сформировать условия выхода из бизнеса, чтобы обеспечить его справедливую стоимость в случае изъятия активов.

Решающее значение в «раскручивающемся альянсе» имеет также схема партнерского союза. Слабым партнерам следует выстраивать сделку так, чтобы они сохраняли за собой контроль над одним или несколькими важными элементами бизнеса, например над взаимоотношениями с клиентами. Им необходимо также позаботиться о том, чтобы пробелы в их квалификации ограничивались немногими ключевыми областями.

Кроме того, слабым партнерам следует изучить возможность построения альянса вокруг ряда повышающих навыки направлений деятельности. А сама структура сделки должна поддерживать идею обучения. Например, французская компания Thomson Consumer Electronics в своем альянсе с JVC стремилась к повышению своих навыков прецизионной обработки и сборки, требуемых для производства высококачественных видеомагнитофонов. (Изначально альянс был сформирован в 1982 г. японской компанией JVC, Thorn EMI из Великобритании и немецкой Telefunken. Затем компания Thomson приобрела Telefunken, а компания Thorn изъяла свою долю активов совместного предприятия в пользу Thomson и JVC.). Важный начальный этап для Thomson заключался в определении ряда отдельных, достижимых шагов для того, чтобы создать для себя соответствующие возможности. Прежде всего она сконцентрировалась на развитии навыков сборки. Затем она переключила свои усилия на изготовление компонентов, производство полностью видеомагнитофонов и далее – на создание возможностей, необходимых для проектирования и выпуска новой модели видеомагнитофона[2].

В данном случае компания JVC дала лицензию на использование своих разработок этому совместному предприятию, которое располагало значительными производственными мощностями в Германии и Соединенном Королевстве. Компания JVC обязалась повысить качество компонентов для видеомагнитофонов, производимых совместным предприятием в Европе, помочь компании Thomson ввести в строй специальный принадлежавший ей завод во Франции, который должен был поставлять компоненты и крупные узлы, и оказывать содействие в управлении его работой. Большинство сотрудников совместного предприятия были из компании Thomson, а рабочие на заводе в Берлине по очереди сменяли друг друга на близлежащих производственных линиях Thomson, что должно было способствовать обмену навыками и опытом.

Защита со стороны правительства также может повысить шансы на успех для слабого партнера в «раскручивающемся альянсе», в особенности если более сильные компании вынуждены передавать ему свои технологии, чтобы получить доступ к рынку. Например, американским телекоммуникационным компаниям, как правило, запрещается производить прямые поглощения в Восточной Европе, что позволяет восточноевропейским игрокам на рынке телекоммуникаций создавать для себя возможности и развивать свои сети без риска нежелательных поглощений.

«Прелюдии к продаже»

Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними могут развиться конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции могут сместиться в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую такие партнерские союзы придают ценность обеим сторонам и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.