Стратегические альянсы

Японские компании скорее приобретут свои совместные предприятия еще и потому, что для них основные причины вступления в альянсы – стратегические, а не финансовые. Когда мы опрашивали 90 высших руководителей 25 крупных японских компаний, подавляющее большинство из них (более 80 %) указали на то, что приобретение навыков, знаний и опыта для выхода на новые направления деятельности и укрепление стратегических позиций существующего бизнеса были для них основными побудительными причинами формирования стратегических альянсов.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Это единственный вид партнерства, могущий привести к «браку на всю жизнь». Он подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, и оба, как правило, остаются сильными на всем его протяжении. Почти всегда эти альянсы длятся гораздо более семи лет. В сущности, отличительным признаком таких предприятий является то, что ни один из партнеров не может (и, проявляя благоразумие, не хочет) выкупить бизнес и управлять им в одиночку. Компании Dow Corning более 50 лет, фирме Fuji Xerox за 30, а возраст Siecor – альянса между Siemens и Corning – превышает 15 лет.

Такие альянсы строятся на реальном сотрудничестве, при этом каждый партнер опирается на качества другого, а не старается своими силами заполнить собственные пробелы. Зачастую у партнеров разные продуктовые, географические или функциональные сильные стороны (см. табл. «Сочетание дополняющих друг друга сильных сторон создает стоимость»).

Компании Siemens и Corning в своем альянсе Siecor свели воедино дополняющие друг друга способности в области телекоммуникаций и технологии производства промышленного стекла и создали независимо работающее совместное предприятие, завоевавшее лидирующие позиции в бизнесе по производству оптоволоконного кабеля.

И так как оба партнера считают альянс важным и прибыльным бизнесом, никто из них не испытывает желания выходить из него. Оба владеют важными патентами, от наличия которых зависит предприятие, и поэтому их рыночные позиции остаются сравнительно равными, а риск незапланированного изъятия активов невелик.

В «альянсах дополняющих друг друга равных партнеров» крайне важно управление. Хотя начальный контракт и должен быть прочным, чтобы дать совместному предприятию хороший старт, это все же еще не ключ к успеху, поскольку условия сделки со временем обычно очень сильно меняются. Реальные трудности заключаются в придании гибкости, сохранении баланса вкладов в общее дело и обеспечении четкого руководства. Если управление хорошо спланировано и столь же хорошо осуществляется, то альянс будет способствовать честности, достижению доверия и независимости; каждый партнер будет преуспевать при наличии равной долевой собственности. И, как и в альянсах всех остальных типов, условия выхода из бизнеса здесь тоже следует тщательно продумывать – на всякий случай. Менеджерам следует сосредоточиться на оценке будущей стоимости доли каждой из компаний и альянса в целом: если партнерство будет успешным, то начальные оценки стоимости вскоре устареют.

В конечном итоге трудность во всех альянсах состоит в том, чтобы решить, стоит ли пытаться сохранить соотношение сильных сторон и вкладов в общее дело или же допустить, что баланс сил неизбежно сместится, и планировать, исходя из этого. Если не задаться правильными вопросами еще до заключения сделки, то это может привести к одному из худших решений, которые может принять менеджер: совершить незапланированную продажу компании – и зачастую без предварительного одобрения советом директоров и за сумму, гораздо меньшую той, что можно было бы выручить за предприятие в ходе открытых торгов. В разгар переговоров прокрутка альянса вперед с целью изучения его будущего развития может показаться отвлекающим моментом. Однако, принимая во внимание, что ставки высоки, стоит затратить на это время и усилия.