Стратегические альянсы

Иногда позиции уравновешены столь точно с самого начала, что эти предприятия могут показаться со стороны «альянсами взаимодополняющих, равных партнеров», и может оказаться затруднительным предугадать, какой из партнеров станет вероятным покупателем другого. Ни один из партнеров, например, не будет в состоянии вначале обладать знаниями достаточными для того, чтобы управлять бизнесом в одиночку даже при условии, что он сможет выкупить его. Однако, как правило, есть путеводные нити, которые укажут, в какую сторону могут сместиться рыночные позиции. Самое главное – исследовать, какие сильные деловые стороны планирует привнести каждый партнер, какой партнер расставляет своих менеджеров на большую часть руководящих постов, кто из партнеров готов больше вкладывать средств и как, по всей вероятности, будет разворачиваться соотношение «ученик – учитель». Возьмем, например, две большие и одинаково успешные фармацевтические компании, сформировавшие совместное предприятие для того, чтобы заниматься дистрибуцией определенного продукта в Соединенных Штатах. Альянс длился 10 лет, но тем не менее даже в самом начале явственно воспринимался как «прелюдия к продаже», потому что один из партнеров обладал патентами на основной продукт. И, действительно, этот партнер в конце концов поглотил другого, следуя условиям заранее обговоренного пункта соглашения о приобретении контрольного пакета акций.

Некоторые идеи может дать и развитие всей отрасли в целом: если компания работает в отрасли, в которой позиции смещаются от продуктов к потребителям или базовым процессам, и именно эта компания и поставляет продукты, то такой альянс вполне может стать прелюдией к продаже данной компании.

Поскольку подобные альянсы основываются на изначально сбалансированном участии партнеров и могут длиться долгое время, они требуют иного подхода к их выстраиванию, нежели те альянсы, что мы рассматривали ранее. Во-первых, партнерам следует проявить взаимную заинтересованность в формировании обоюдных и справедливых условий выхода из бизнеса, защищающих стратегические и финансовые интересы каждого из них. Гораздо важнее разработать формулы для справедливого раздела будущей стоимости совместного предприятия, нежели защищать первоначальный взнос каждого из партнеров.

Во-вторых, партнерам следует структурировать альянс так, чтобы внесенные вклады и полученное возмещение регулярно пересматривались и надлежащий баланс сохранялся. Например, Honeywell, как правило, включает в договор положение об истечении срока действия, чтобы побудить к пересмотру своих альянсов примерно каждые пять лет. Гибкость можно повысить, если партнеры соглашаются по поводу основополагающих принципов разрешения конфликтов и договариваются следовать им в том случае, когда технические или юридические соглашения оказываются несправедливыми. Гибкость нужна также для того, чтобы позволить партнерам расширить или сузить рамки альянса с целью выполнения требований рынка или разрешения всех конфликтов, которые могут возникнуть.

В-третьих, партнерам по альянсу типа «прелюдия к продаже» надо быть открытыми в отношении своих стратегических намерений. Если одна из сторон хочет стать в конечном итоге покупателем, когда все предприятие завершится продажей, то изначальная структура должна отражать подобное желание. Будущим покупателям необходимо усиленно инвестировать в совместное предприятие – предоставляя людей и капиталы. Им следует также убедиться, что альянс обеспечивает благоприятный баланс между ученичеством и учительством. В 1950-х гг., например, американская компания Pfizer образовала на паритетных началах совместное предприятие с Taito, ведущим японским производителем сахара, чтобы проникнуть на японский фармацевтический рынок. Компания Taito обеспечила плацдарм в Японии, но Pfizer сохранила за собой патенты на ключевые лекарства. Со временем Pfizer приобрела собственные познания о японском фармацевтическом рынке и в конце концов выкупила у партнера это предприятие, став одной из крупнейших иностранных фармацевтических компаний в Японии.

Интересное замечание по этому поводу: многие американо-японские альянсы являются «прелюдиями к продаже», и, как правило, покупателями становятся японские партнеры. Изучение совместных предприятий в Японии, проведенное токийским представительством McKinsey & Company, показало, что две трети совместных предприятий, образованных японскими и иностранными компаниями и работавших в Японии, были по их окончании проданы японским партнерам. Отчасти это происходит потому, что японские компании стремятся сосредоточиваться на более глубоком усвоении способностей своих партнеров.