Стратегические альянсы

Почему это произошло? Рынку были доступны технологии, позволяющие увеличивать емкость гибких дисков, но ни у одной компании не было авторитета и сил для утверждения нового стандарта. На протяжении 1980-х IBM была достаточно крупной компанией и могла координировать действия ключевых участников рынка: сборщиков персональных компьютеров, изготовителей дискет и разработчиков программного обеспечения. Если «голубой гигант» заявлял, что будет применять определенную технологию в следующем поколении своих продуктов, все остальные в отрасли начинали использовать ту же технологию. Но в 1990-х лидерству IBM на рынке ПК пришел конец – по-видимому навсегда. Сегодня эта корпорация не располагает силами, необходимыми, чтобы вести рынок за собой. Вместе с тем IBM не рискует идти в одиночку впереди других, поскольку остальные могут и не пойти следом.

Таким образом, можно сформулировать несложное правило: когда инновация зависит от развития множества взаимосвязанных технических компонентов, то есть носит системный характер, независимые компании скорее всего не смогут самостоятельно скоординировать усилия для ее осуществления. Чтобы утверждать в отрасли стандарты и затем успешно развивать их, требуется значительный масштаб в сочетании с интегрированностью и доминирующим положением на рынке.

IBM PC: успех или поражение виртуальности?

Развитие персональных компьютеров компанией IBM – захватывающая история, иллюстрирующая как преимущества, так и недостатки виртуального подхода к инновациям. Выпуская первую модель IBM PC в 1981 г., корпорация решила передать изготовление всех ключевых компонентов сторонним производителям. Используя производственные возможности других компаний, IBM сумела подготовить новый продукт к выпуску всего за 15 месяцев. Микропроцессор для этой машины создала Intel (это был чип 8088), лицензию на производство операционной системы, ставшей всем известной под названием PC-DOS, получила молодая, набиравшая в то время силу, компания Microsoft. Фактически новый компьютер имел открытую архитектуру, то есть был построен на основе стандартов и компонентов, доступных всем участникам рынка. Мощные рыночные стимулы помогли скоординировать усилия поставщиков различных аппаратных компонентов и программного обеспечения. IBM активно продвигала свою открытую архитектуру, делая ее доступной сотням независимых разработчиков. Руководители корпорации понимали, что наличие множества продуктов, созданных разными участниками рынка, делает новую платформу более привлекательной.

Для дистрибуции персональных компьютеров «голубой гигант» также использовал рыночные связи. У IBM были собственные розничные магазины («Центры продукции IBM») и подразделения прямых продаж для работы с крупными корпоративными клиентами, однако большая часть персональных компьютеров продавалась через независимые розничные сети. Поначалу основными торговыми партнерами были ComputerLand и Sears, но затем число ее ритейлеров превысило 2000.

Во многих аналитических материалах история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.

Используя аутсорсинг как для создания компонентов и программ, так и для дистрибуции, IBM существенно снизила свои расходы по выводу компьютера на рынок. Еще важнее то, что налаженные связи с партнерами помогли «голубому гиганту» потеснить компанию Apple, которая первой предложила рынку персональный компьютер и динамично развивала свой бизнес. Модель IBM PC быстро принесла разработчикам успех и положила начало компьютерной архитектуре, которая заняла доминирующее положение во всей микрокомпьютерной отрасли. Уже в 1984 г., то есть спустя три года после рыночного дебюта модели PC, IBM завоевала 26 % рынка ПК, став ведущим мировым поставщиком этой продукции и отодвинув Apple на второе место. В 1985 г. рыночная доля IBM в этом сегменте уже составляла 41 %. Многие наблюдатели объясняли успех модели PC творческим подходом IBM к использованию партнерских отношений. Появилось много аналитических материалов, в которых история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.

Действительно, в этом компьютерном проекте IBM выбрала именно ту децентрализованную стратегическую схему, которую, по мнению ряда экспертов, должны освоить все крупные и неповоротливые компании. На начальных этапах проекта IBM PC проявились многие достоинства подхода к инновации, предполагающего использование сторонних исполнителей. Технология действительно была разработана быстро, а привлечение широкого круга участников и многочисленных ресурсов позволило радикально ее усовершенствовать.