Стратегические альянсы

Вспомним хорошо известную историю борьбы между MIPS Technologies и Sun Microsystems за доминирование в области процессоров для рабочих станций (см. статью Бенджамина Гомеса-Кассереса «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов» – Benjamin Gomes-Casseres, «Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,» HBR July-August 1994). MIPS продвигала свою архитектуру «усовершенствованной вычислительной среды» (Advanced Computing Environment, ACE), конкурировавшую с масштабируемой процессорной архитектурой (Scalable Processor Architecture, SPARC), которую разработала Sun. В этом противостоянии Sun полагалась на свои внутренние ресурсы и возможности, а MIPS действовала по виртуальной схеме, используя возможности таких партнеров, как Compaq, DEC и Silicon Graphics. Архитектура ACE обладала отличными техническими характеристиками, но фактически она была единственным, чем располагала MIPS. Такой вакуум делал MIPS уязвимой, ставил ее в полную зависимость от партнеров. Когда DEC и Compaq сократили объем своего участия в проекте ACE, партнерская сеть распалась и MIPS оказалась в проигрыше. Чрезмерно полагаясь на партнеров, поставщиков и прочие сторонние структуры, виртуальные компании подвергают себя значительному стратегическому риску. Скажем прямо: среди игроков рынка было множество небольших компаний, которые – при всей их гибкости и динамичности – не смогли превзойти крупные корпорации по эффективности. Очень важно, что компании, фактически опирающиеся, подобно MIPS, на пустоту, не имеют возможности для координирования партнеров в сети. Конечно, Sun тоже заключала партнерские соглашения и вступала в альянсы, однако у нее была прочная внутренняя опора в виде превосходной архитектуры, производственных мощностей, служб маркетинга, продаж, технической поддержки и сопровождения. В результате Sun полностью контролирует развитие технологии SPARC, завоевавшей весьма сильные позиции на рынке высокопроизводительных машин.

Многие компании, обладающие исключительными внутренними ресурсами, становятся доминирующей силой в сетях и сообществах. Подобным образом, в частности, организованы японские кейрецу. Пример – компания Toyota, которой для успешного внедрения методики бережливого производства (а это самая настоящая системная инновация) потребовались колоссальные усилия по координации сети поставщиков. По масштабам бизнеса Toyota существенно превосходила своих поставщиков, а до недавнего времени она была также самым крупным заказчиком для всех компаний партнерской сети. Благодаря этим двум обстоятельствам автопроизводителю удалось заставить партнеров радикально изменить их схемы бизнеса. В сети с более равноправными взаимоотношениями поставщики скорее всего потребовали бы себе большей доли выгод от внедрения инновации и для достижения этих целей использовали бы различные сдерживающие стратегии. Однако если в сети действует столь сильный центральный игрок, как Toyota, ему обычно удается противодействовать таким стратегиям, координировать усилия других участников и осуществлять инновации.

Nike полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем.

Наиболее успешные из виртуальных компаний как раз и являются центрами сетей, где отношения весьма далеки от равноправных. Компания Nike во многом полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем. В компьютерной отрасли Intel эффективно контролирует развитие процессорной архитектуры 80x86, Microsoft доминирует в сегменте операционных систем для ПК, а Sun – в области SRARC-технологий. Все эти компании координируют действия партнеров и потому больше похожи на централизованные интегрированные компании, чем на виртуальные организации, работающие на основе рыночных связей и механизмов.

Выбор оптимальной организационной модели

Очень немногие компании сегодня могут позволить себе развивать собственными силами все технологические направления, необходимые для достижения будущего конкурентного преимущества. Во всех исследованных нами компаниях применялся смешанный подход. Часто нужные технологии «приобретаются» у других разработчиков, иногда вместо этого используются такие схемы, как лицензирование, партнерства и альянсы. В то же время наиболее важные технологии компании предпочитают создавать и развивать своими силами. Неудачный опыт IBM с развитием платформы ПК показывает, какое огромное значение здесь имеет способность компании найти идеальный баланс. Но как прийти к такому балансу? (См. приложение «Стратегия Ameritech в области новых технологий» в конце статьи.)