Стратегические альянсы

Вот каким образом находит нужный компромисс корпорация Motorola, весьма успешный инноватор. Твердо занимая одно из первых мест в мире в области технологий беспроводной связи, Motorola провозгласила в качестве своей долгосрочной цели достижение «мобильности без ограничений». Подразумевается, что связь должна быть доступна в любом месте и в любое время, независимо от наличия проводов, электрической сети и других традиционных технических средств. Решая поставленную задачу, корпорация вынуждена принимать стратегические решения о характере предстоящего технологического продвижения. В частности, ей необходимо ответить на следующие вопросы. Является ли развиваемая технология системной, станет ли она таковой в дальнейшем? Какие внутренние возможности и ресурсы имеются у самой корпорации и ее нынешних поставщиков? Когда будут доступны технологии, которых пока не хватает?

В число важнейших для Microsoft направлений входит технология независимого электропитания: срок службы батареек влияет на надежность и качество беспроводной связи, удобство пользования устройствами. Именно совершенствование батареек долгое время было фактором, определяющим прогресс беспроводной связи.

В поисках более совершенных решений проблемы батареек Motorola нащупала оптимальный компромисс между уровнем технологического развития и числом надежных поставщиков. К концу 1990-х массовое распространение получили традиционные технологии вроде никель-кадмиевых (Ni-Cd) батареек, и в этом сегменте действовало множество поставщиков. Однако для нужд Motorola требовались более совершенные изделия, еще не ставшие товаром массового потребления, а соответствующих поставщиков было почти невозможно найти. Никто не производил в промышленных масштабах такие экзотические источники питания, как топливные элементы или твердотельные батарейки. Каким образом надо выстроить стратегию, чтобы получить доступ ко всем нужным технологиям? При каких условиях следует покупать разработки других компаний, а при каких – создавать совместные предприятия или альянсы? Насколько целесообразно начинать собственный проект по созданию требуемой технологии? (См. рисунок «Типы организаций и типы инноваций».)

Пока речь идет об использовании технологии Ni-Cd, очевидно, что Motorola должна либо покупать решения сторонних разработчиков, либо координировать партнерские сети для получения доступа к таким решениям. В данном случае задачу облегчает наличие большого числа проверенных поставщиков, конкурирующих между собой и тем самым вынужденных снижать цены. Но в случае использования топливных или твердотельных элементов проблема осложняется. Что лучше: ждать, пока технический прогресс не сделает такие элементы общедоступными, создавать совместное предприятие или начать разработку собственными силами?

Выбирая первый вариант, следовало рассмотреть три возможных исхода. Во-первых, ожидая появления нужной технологии, Motorola может утратить влияние на ход развития отрасли, к тому же предложенные в конце концов технологические решения могут оказаться неподходящими для конкретных нужд корпорации (скажем, это будут источники питания для электромобилей, а не для телефонии). Во-вторых, существует риск, что корпорация не выдержит диктуемый рынком ритм, то есть не успеет выпустить продукт в сроки, обеспечивающие ему должную конкурентоспособность. В-третьих, не исключено, что технологические новшества примут системный характер и у Motorola не окажется рычагов для контроля над ними. Это значит, что корпорация не сможет развивать сопутствующие технологии и создавать средства «неограниченной мобильности».

Таким образом получается, что Motorola не следует просто ожидать, пока рынок предложит ей нужные решения. Более целесообразный путь – налаживание прочных связей с самыми перспективными поставщиками, увеличивающих вероятность того, что в будущем корпорация обеспечит себе возможность контролировать развитие системных инноваций. В областях, где у Motorola имеются собственные высококлассные наработки, ей следует совершенствовать существующие технологии своими силами.