Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

Традиционно компания занимает позицию на одном или нескольких звеньях цепочки создания добавленной стоимости в отрасли. Чем больше звеньев она охватывает, тем выше степень ее вертикальной интеграции. Например, нефтяную отрасль можно дифференцировать следующим образом: поиск и добыча сырой нефти, транспортировка сырой нефти на нефтеперегонные заводы, ее переработка в нефтепродукты, транспортировка нефтепродуктов оптовикам или розничным торговцам, продажа нефтепродуктов. Международные нефтяные компании вроде Exxon и Shell интегрированы в цепочку на всем ее протяжении, то есть действуют во всех ее звеньях. Но, кроме них, есть и другие игроки – например, независимые автозаправщики, только продающие нефтепродукты и, следовательно, действующие только в одном из звеньев цепочки добавленной стоимости.

Специализированные компании появились во множестве в конце 1980-х гг. Они предлагают одну и ту же услугу в нескольких отраслях, поэтому данная стратегия известна так же, как бизнес-миграция. Например, независимый автозаправщик мигрирует из сферы реализации бензина в сферу розничной торговли продуктами питания: специализируясь на продажах, этот оператор имеет возможность предлагать нефтепродукты, выпечку и обычный ассортимент супермаркетов – охватывая, таким образом, как минимум три отрасли, обычно существующие отдельно друг от друга.

Две другие базовые формы, возникшие в области корпоративных сетей, приобрели значение в свете технологического прогресса. С одной стороны, есть бизнес-модели, в которых поставщики из разных отраслей объединяются на короткий период с целью предложить полную цепочку добавленной стоимости конкретной отрасли. Такие формы часто называют виртуальными компаниями, и, по большей части, это маленькие игроки, использующие такой способ, чтобы предложить и выполнить крупные единичные контракты. Среди примеров – строительные консорциумы и коалиции провайдеров услуг – таких как рекламные агентства, консультанты в сфере ИТ и стратегии. С другой стороны, Интернет сам сформировал модель «маркетмейкера». Под таковыми подразумеваются фирмы, которые разрывают традиционную цепочку добавленной стоимости и вводят новое звено, иногда даже из нескольких других отраслей одновременно. Пример такой модели – площадки интернет-торгов: eBay, Amazon и бесчисленное множество онлайновых площадок для «B2B». Они открыли совершенно новые сферы на рынке вне границ традиционных продаж. Amazon вывел в Интернет старые каналы продаж, тогда как площадки B2B, продающие, к примеру, оптовые партии болтов или тому подобных товаров от одной компании другой, представляют собой абсолютно новые звенья цепочки – если учесть, что активы, реализуемые здесь, раньше просто списывались.

Стратегия должна учитывать множество моментов, и при ее формулировании предстоит принять множество решений. Бизнес-модель представляет собой лучшую (на данный момент) попытку описать стратегии и их сложность. Однако она все-таки не заходит дальше описательного уровня и даже не дает однозначного ответа на вопрос, что же такое стратегия.

Рис. 18. Варианты позиционирования компании в цепочке создания стоимости[39]

3. Приоритетные направления в практике разработки стратегии: четыре самые значимые за последние 20 лет концепции

Кроме основополагающей теории стратегии и описанных выше методов, в практике стратегического менеджмента есть определенные концепции, которые в последние годы оказывают значительное влияние на представленные здесь инструменты. Они не представляют собой каких-то новых подходов – скорее, уже имеющиеся подходы во многих случаях интегрированы в них, и именно такое сочетание систем отсчета и управленческих концепций раскрывает, каким стратегическими путями пошли те или иные компании. Эту мысль иллюстрирует такой пример: ценностно-ориентированные стратегии всегда опираются на бизнес-планы, и показатели продаж в этих бизнес-планах можно с наибольшей точностью предсказать с помощью SWOT-анализа, метода Портера и т. д. Поэтому, если идти по пути описательного анализа, знание практических соображений вкупе с упомянутыми подходами важно для понимания стратегического пути той или иной компании. Это поможет нам отделить хорошие (то есть успешные) стратегии от плохих и сделать для себя кое-какие выводы.

Здесь, в третьей части, мы выделим четыре концепции, которые в последние 20 лет играют важную роль и включают, в большей или меньшей степени, описанные выше подходы. Рассказ о каждой содержит описание и пример. Описания необходимы с точки зрения теории, но они неизбежно скучны и сложны, тем более что мы намеренно ужали их до минимума. Для тех из вас, кто не слишком подкован в этих вопросах, более подробная информация содержится в трудах, перечисленных в разделе «Библиография» в конце нашей книги.