Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

Мешать росту может и нехватка ресурсов: квалифицированные специалисты и сырье – это дефицит, и компании, их использующие, сильно от них зависят. Но когда проблема дефицита возникает, на среднесрочный период всегда можно найти поставщиков, готовых решить проблему и воспользоваться желанием покупателя заплатить за услугу. Например, общеизвестно, что при средних ценах на сырую нефть $65–75 за баррель нефтяные компании способны делать вложения в технологии, необходимые для разработки месторождений в Атлантике методом бурения скважин в открытом море. Новые частные университеты открываются ежегодно с конца 1990-х в ответ на острую нехватку квалифицированных специалистов. С точки зрения каждой отдельной компании никакого лимита для роста нет. Самое большее – есть факторы, временно его сдерживающие. Даже экологические проблемы Земли и призывы снизить потребление ресурсов не воспринимаются – отдельно взятой фирмой – как ограничители роста.

Рис. 20. Система распределения доходов[46]

На практике есть два варианта стимуляции роста – после того, как определена горизонтальная стратегия в соответствии с матрицей Ансоффа: компании могут расти органично, то есть, по сути, при помощи собственных ресурсов и компетенции фирмы. Этот подход, как правило, требует много времени, но он надежен, поддается контролю и в целом не слишком затратен. Второй вариант – неорганичный, внешний рост посредством слияний и поглощений. Этот вариант влечет быстрый рост и риски, связанные с высокими издержками и трудностями контроля. Отчасти именно поэтому больше половины слияний и поглощений оказываются провальными в экономическом смысле: чрезмерно высокие надбавки к цене при покупке, трудно просчитываемые эффекты синергии, несовместимые корпоративные культуры и запаздывание планирования и внедрения – из-за всего этого ожидаемые преимущества проявляются слишком поздно или не проявляются вообще никогда. Это порождает огромные расходы на уплату простых и сложных процентов, а с ними – и издержки упущенных возможностей. В результате стоимость разрушается ускоренными темпами. Чтобы избежать этого, компании, участвующие в торгах, должны определить максимально допустимый предел наценки за поглощение в качестве чистой текущей стоимости потенциала синергии и уже располагать подробным планом действий[47] на момент покупки и оплаты сделки.

Итак, теоретически рост принципиально важен. Но он сопряжен со значительными трудностями и риском. Поэтому имеет смысл задаться вопросом: успешнее ли других фирмы, которые растут быстро?

3.1.2. Семь стратегий роста

Для того чтобы ответить на этот вопрос, в 2002 г. консалтинговая компания Roland Berger Strategy Consultants (RBSC) провела практическое исследование 1700 крупнейших компаний мира[48]. Исследование, которое опиралось на финансовые данные, имеющиеся в широком доступе, ставило целью выяснить, сколько компаний – и какие именно – росли быстрее среднего, и приносил ли им этот рост больше успехов в сравнении с другими. Сначала был высчитан годовой рост продаж каждой фирмы между 1996-м и 2001-м гг. Это был показатель роста компании. Затем определялся рост годовой прибыли до уплаты процентов и налогов[49] для того же периода, отражающий финансовый успех фирмы.

Один из выводов исследования заключался в том, что из 1700 компаний 441 зарегистрировала рост продаж выше среднего уровня на 11,8 % в год, а рост EBIT – выше среднего показателя на 8,5 %. Это значит, что в конкретный период 26 % компаний генерировали добавленную стоимость посредством мощного роста (их можно классифицировать как «отличников»). У этих компаний дополнительные показатели вроде общего акционерного дохода[50], производительности и штата тоже были выше среднего. Таким образом, можно заключить, что мощный рост оказывает положительное влияние на всех акционеров компании.

Второй анализ, проведенный в рамках исследования, интересен с точки зрения практических стратегий роста: какие стратегические модели можно выявить в ретроспективе у этих компаний с показателями выше среднего?[51] RBSC сформулировала семь стратегий этих «отличников». Все они указаны ниже (рис. 21), а далее приведены конкретные примеры успешного использования этих стратегий компаниями-«отличниками».

Очень хороший пример стратегии инноваций и брендинга – Intel Corporation. С конца 1960-х гг. компания находилась в авангарде развития и совершенствования микропроцессоров, выводя на рынок все более быстрые версии. Параллельно, с помощью своего логотипа «intel inside» и связанной с ним мелодии, она проводила по всему миру брендинг, в результате чего такие конкуренты, как AMD, почти всегда были вынуждены догонять ее.