Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

Ryanair – пример стратегии навязывания новых правил другим игрокам. До Ryanair рынок состоял из крупных национальных авиакомпаний, предлагавших своим клиентам обширную и дорогостоящую сеть сообщений. Ryanair нарушила многие правила этого бизнеса, сформулировав ясную стратегию лидерства по издержкам, благодаря которой ей удалось удерживать низкие цены на билеты. Вместо того чтобы совершать перелеты по запутанной системе разных аэропортов, Ryanair летает исключительно напрямую. Компания пользуется только местными аэропортами, чтобы ускорить оборотный цикл за счет меньшего простоя. Более того, длительное время компания пользовалась только одним типом самолетов, чтобы экономить на закупке запчастей и обучении летного состава. Билеты продаются напрямую через Ryanair, поэтому нет никаких комиссий турагентств, и все на борту (еда, напитки и т. д.) предлагается за дополнительную оплату. Воздушный перелет сведен к перемещению из точки A в точку В за минимальный срок и минимальную оплату. Таким образом Ryanair предложила огромной части пассажиров, для которых отпала необходимость делать пересадки, альтернативу дорогостоящим услугам других авиакомпаний.

Vodafone – отличный пример глобализации. Компании удалось стать поистине глобальным оператором сотовой связи благодаря множеству слияний и совместных предприятий с крупнейшими телекоммуникационными компаниями на всех пяти континентах. В 1993–1994 гг. компания сделала капиталовложения в Германии, Австралии, Великобритании, на Фиджи и в ЮАР. В 1995 г. были созданы совместные предприятия с партнерами в Нидерландах, Франции и Гонконге. В 1999 г. компания слилась с американским провайдером Airtouch. В 2002 г. Vodafone приобрела немецкую компанию Mannesmann D2 и основала Verizon (СП с Bell Atlantic из США). В 2001 г. она приобрела ирландскую Eircell и заключила партнерское соглашение с крупнейшим оператором Китая – China Mobile. По данным за 2007 г., у Vodafone есть филиалы в 25 странах на пяти континентах и партнерские предприятия и проекты с телекоммуникационными компаниями еще в 40 странах.

Сфокусированный портфель – это стратегия роста, нацеленная на успех в долгосрочной перспективе, который достигается посредством сосредоточенности на ключевом бизнесе и связанных с этим эффектах масштаба и кривой накопления опыта. Хороший пример такой стратегии – E.ON. Компания возникла в результате слияния конгломератов VEBA и VIAG в 1999–2000 гг. Обе фирмы работали в сфере энерго– и водоснабжения, но у них было много дочерних компаний и в других отраслях. После слияния основными отраслями были нефтяная (VEBA Ol), телекоммуникации (o.tel.o), недвижимость, электроника, логистика (Stinnes), производство химикатов (Degussa), алюминия (VAW), стекла (Gerresheimer) и специализированных химикатов (Schmalbach Lubeca). Но E.ON начала распродавать различные подразделения и организовывать группу компаний в сфере коммунального хозяйства – поставщика электричества, газа и воды. Таким образом два крупных национальных конгломерата стали одним крупным международным поставщиком.

Porsche, чтобы вернуться на путь успеха, после реструктуризации начала 1990-х гг. применила стратегию сокращения вертикальной интеграции за счет аутсорсинга. Сегодня у этого производителя спортивных автомобилей самый низкий уровень вертикальной интеграции во всем автопроме и около 80 % добавленной стоимости. Компания сконцентрировалась на инновациях и развитии своих продуктов (двигателей и технологий) в дополнение к маркетингу, и это помогло ей стать самым прибыльным автопроизводителем в мире.

Стратегия присутствия на рынке и консолидации посредством слияний и поглощений обеспечивает доминирование в отрасли посредством скупки главных конкурентов. В середине 1990-х гг. в Европе было три крупные международные нефтяные компании – Royal Dutch/Shell, BP и Exxon, и много компаний среднего размера. В их числе – французские Elf Aquitaine и Total и бельгийская Petrofina. Elf Aquitaine совершила весьма агрессивный маневр и в числе прочих приобрела бывшую восточногерманскую государственную компанию Minol, после чего стало ясно: это только вопрос времени – когда она купит Total и войдет в число крупнейших игроков отрасли. Руководство Total осознало опасность и в 1998 г. к удивлению всех участников рынка приобрело за €12 млрд бельгийскую Petrofina. А став больше и сильнее, всего годом спустя Total сумела купить и своего конкурента, Elf, за €49 млрд. Так за два года новая компания, Total Fina, стала бесспорным номером четыре на мировом рынке и серьезным конкурентом трех крупных, солидных фирм.