Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

• Магический треугольник «время, затраты, качество» – магический потому, что эти цели противостоят друг другу, – можно при помощи РБП оптимизировать, поскольку процессный подход улучшает все три переменные: в подразделениях ускоряются процессы (время), источники затрат устраняются благодаря эффективным процессам (затраты), а межфункциональный фокус на конечных потребителях помогает общему управлению качеством (качество).

• Межфункциональные процессы приводят к межорганизационным коммуникациям и, следовательно, к положительным эффектам сетей. Более того, все сотрудники начинают четко осознавать, каков их личный вклад в конечный результат и какое значение он имеет для организации в целом.

• Все эти процессы можно расположить в иерархическом порядке – как основные, вторичные, субпроцессы, мероприятия и действия. Каждым процессом можно управлять и оптимизировать его на основании результатов и отдельных действий, проводимых последовательно или параллельно (рис. 23). Бизнес-процессы, оптимизированные и стандартизированные таким образом, обеспечивают фундамент для быстрого роста, поскольку их легко воспроизвести при открытии новых филиалов и т. п.

РБП в первую очередь оптимизирует внутренние процессы, но его надлежит применять и для планирования межфирменных процессов[55]. Алгоритм действий в обоих случаях одинаков. Есть семь основных шагов[56].

1. Определение корпоративной стратегии – при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.

2. Определение стратегических компетенций, необходимых для внедрения стратегии, – также при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.

3. Детальный анализ процессов. Он выявляет, какие действия не генерируют стоимость (дублирование, время простоя, излишки и т. д.), с помощью следующих вопросов:

– Необходимы ли все действия, включенные в процесс?

– Можно ли выполнить определенные действия качественнее или на том же уровне качества, но быстрее?

– Можно ли объединить некоторые действия, чтобы сократить количество согласований и периоды ожидания?

4. Отбор процессов, которые будут изменены. После анализа процесса надлежит оценить отдельные процессы, чтобы облегчить их отбор или определение приоритетности для РБП. Естественно, не все ключевые процессы компании можно изменить сразу: это поставило бы под угрозу текущие операции. Вот критерии отбора:

– влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов;

– стратегическое значение процесса (насколько важен для компании этот процесс?);

– потенциал оптимизации процесса (какие существуют возможности?).

5. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП. КПЭ для контроля процессов по параметрам времени, затрат и качества описаны с двух позиций: эффективности (взгляд извне с акцентом на качество) и продуктивность (взгляд изнутри с акцентом на время и затраты). Эффективность процесса определяет, насколько он отвечает потребностям конечных потребителей и насколько субпроцесс отвечает требованиям основного процесса. В число показателей входят жалобы, затраты на гарантийное обслуживание, возвраты, снижение доли рынка и несвоевременное завершение работ. Продуктивность процесса отражает, насколько он быстр и дешев. В числе показателей – сроки, потребление ресурсов и время ожидания на единицу продукции.

6. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное перепроектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать?

7. Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов. Управление новыми процессами с использованием КПЭ путем сравнения фактических показателей с целевыми – конечная и постоянная задача РБП. Постоянное улучшение процессов позволит оставаться конкурентоспособными при условии, что стратегия компании и, следовательно, ее деятельность не изменятся слишком сильно. Если процессы не совершенствовать постоянно (или если стратегия компании резко поменяется), не пройдет и нескольких лет, как возникнет острая необходимость в новом проекте РБП.

Несмотря на то, что РБП всякий раз состоит из одних и тех же семи шагов, на практике проекты могут значительно отличаться друг от друга. Они определяются внутренней ситуацией в компании и в отрасли, товаром и внешней средой. Тем не менее еще в начале 1990-х гг. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, изучив великое множество проектов, выявили ряд закономерностей на более высоком уровне абстракции.

На этапе перепроектирования снова и снова наблюдаются, в частности, следующие изменения[57].