Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

• Решения принимают исполнители.

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

• Существуют различные версии процесса.

• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

• Контроль ослабляется, проверки становятся реже.

• Минимизируются согласования.

• Ответственный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

• Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании[58].

• Меняются структурные подразделения – вместо функциональных отделов появляются команды процессов.

• Меняется работа исполнителей – от простой к многоплановой.

• Меняются роли людей – они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

• Меняются функции руководителей – от контролирующих к тренерским.

• Меняется организационная структура – от иерархической к «плоской».

• Меняются функции высших руководителей – они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Однако проекты РБП зачастую не отвечают ключевым требованиям, изложенным Хаммером и Чампи, и изменения и результаты, о которых было сказано выше, не материализуются. Причина в том, что РБП нередко используется как прикрытие для проектов, цель которых – не более чем сокращение расходов. Следовательно, РБП не в состоянии сосредоточиться на оптимизации стратегии и совершенствовании приемов. Потенциал для улучшений возникает только за счет сокращения штата, и любое повышение производительности оказывается недолгим.

В попытке решить эту проблему РБП был расширен: в середине 1990-х гг. в него включили еще два компонента, а именно: управление изменениями и комплексный подход. Он так же известен, как «корпоративная трансформация» – далеко идущий проактивный процесс, в ходе которого реорганизация компании охватывает все подразделения, корпоративную культуру и сотрудников и ставит целью реальные стратегические изменения в головах людей. Ключевые факторы в преобразовании компаний – это неизменная приверженность высшего руководства своему делу и коллективное формулирование и передача нового видения. С практической точки зрения целью должно быть стремление к инновациям во всех процессах и областях с вовлечением всех сотрудников в изменения и учетом их индивидуальных опасений. А для того чтобы добиться успеха, преобразования нужно проводить упорно, шаг за шагом. Это значит, что результатов следует добиваться постоянно, улучшения должны инкорпорироваться последовательно, а длительный процесс необходимо контролировать до конца.

На практике проекты реализуются по «плану семи шагов», хотя обычно люди различают всего три фазы: оценка ситуации, перепроектирование/реинжиниринг и внедрение. Реальные проекты РБП и трансформации требуют как минимум года, прежде чем процесс наконец реализуется, а в крупных организациях могут длиться и несколько лет. Следовательно, в таких проектах есть собственные организации с общим руководством, управляющими проектом и целевыми группами, а также персонал, обеспечивающий коммуникации. Задачи, которые предстоит выполнить для достижения цели, распределяются между участниками проекта (сотрудниками компании и, возможно, внешними консультантами) и контролируются с помощью системы управления действиями, пока проект не будет доведен до конца и новые процессы не заработают без перебоя.

3.2.2. Пример внедрения

В этом примере мы расскажем о компании, предоставляющей услуги в сфере монтажных и электротехнических работ на строительных объектах[59]. Компания была структурирована согласно функциям – то есть состояла из отделов (электриков, инженеров-электриков, каменщиков и т. д.), результаты деятельности которых оценивались по полученной прибыли. Это означает, что руководитель каждого направления отвечал за продажи, затраты и прибыль. В четырех основных офисах (Северном, Южном, Восточном и Западном) структура была одинаковой, а управлял всем головной офис. Проекты, которые предполагали участие представителей более чем одной профессии, – что было нормой – планировались централизованно. Тем не менее руководители подразделений наделяли свои проекты более высоким приоритетом по сравнению с другими, в результате чего часто не удавалось выполнять работы согласно графику, возникали простои, клиенты раздражались. Следствием всего этого была экономическая неэффективность.